Departemen komersial: struktur dan manajemen. Peraturan departemen penjualan Jenis organisasi departemen penjualan di perusahaan

Mari kita coba menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

♦ Mengapa kita memerlukan struktur organisasi untuk departemen penjualan?

♦ Apa yang mempengaruhi karakteristiknya?

♦ Jenis struktur organisasi apa yang ada?

♦ Bagaimana cara menguji dan mengkonsolidasikan struktur organisasi?

♦ Bagaimana menerapkan perubahan struktur organisasi?

Seperti yang ditulis Peter Drucker dalam salah satu bukunya, “Struktur organisasi yang baik dengan sendirinya tidak akan membawa kesuksesan... tetapi struktur organisasi yang buruk membuat kesuksesan menjadi mustahil, tidak peduli seberapa bagus manajer individunya.”

Mengapa Anda memerlukan struktur organisasi untuk departemen penjualan?

Karena tidak semua divisi penjualan perusahaan Rusia memiliki struktur organisasi yang jelas, mari kita tentukan terlebih dahulu mengapa hal itu sebenarnya diperlukan:

♦ pemegang saham (pemilik) - bagi mereka, kehadiran struktur organisasi yang transparan dan bermakna di bagian penjualan merupakan jaminan bahwa perusahaan akan mampu memenuhi rencana penjualan, yang berarti pemegang saham dapat mengandalkan penerimaan pendapatan yang direncanakan. Kurangnya struktur organisasi di departemen penjualan kemungkinan besar akan dipandang oleh pemegang saham sebagai risiko yang serius;

manajer perusahaan (direktur, kepala departemen) - bagi mereka, hasil kerja bagian penjualan adalah hasil kegiatan perusahaan secara keseluruhan, dalam hal ini kepala departemen lain harus yakin bahwa usaha karyawannya akan berhasil. didukung oleh kerja baik bagian penjualan. Seringkali, gaji eksekutif dikaitkan dengan volume penjualan perusahaan, dan oleh karena itu, pada hasil kerja departemen penjualan;

♦ kepala departemen penjualan - secara umum, dia harus paling membutuhkan struktur organisasi departemennya sendiri, sehingga dia dapat mengelola karyawan secara efektif, dan sebagai hasilnya, mencurahkan lebih sedikit waktu untuk pergantian, dan lebih banyak untuk masalah peningkatan efisiensi kerja;

♦ manajer penjualan - untuk karyawan yang berkualifikasi, memahami apa yang menjadi tanggung jawabnya, wewenang apa yang dia miliki, kepada siapa dia melapor dan sumber daya apa yang dapat dia gunakan adalah penting karena dua alasan. Pertama, dengan memiliki informasi tersebut, ia dapat mempengaruhi hasil pekerjaannya, dan oleh karena itu mengandalkan promosi di perusahaan. Kedua, dengan memahami secara pasti apa yang TIDAK menjadi tanggung jawabnya dan apa yang TIDAK ia miliki wewenangnya, ia memiliki kesempatan untuk meminta solusi dari manajer atas masalah-masalah yang mempengaruhi hasil kegiatannya.

Setiap kelompok orang melihat kepentingannya sendiri dalam struktur organisasi, dan bagi perusahaan secara keseluruhan, struktur organisasi (termasuk departemen penjualan) adalah komponen yang diperlukan untuk pekerjaan produktif. Dengan kata lain, diperlukan struktur organisasi agar suatu perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin.

Untuk menentukan struktur departemen penjualan yang optimal, Anda harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut terlebih dahulu:

1) siapa lagi selain karyawan perusahaan Anda yang dapat menjual produk Anda;

2) bagaimana produk Anda dijual?

Setelah akhirnya menentukan perantara mana (perusahaan eksternal, orang) dan bagaimana mereka dapat mengambil bagian dalam penjualan produk Anda dan membandingkan opsi untuk melakukan pekerjaan tersebut sendiri, Anda akan dapat menentukan jumlah pekerjaan yang harus dilakukan. dilakukan langsung oleh departemen penjualan perusahaan Anda. Dan berdasarkan informasi ini dan informasi tentang spesifikasi penjualan produk Anda, Anda akan merancang struktur organisasi departemen penjualan.

Apakah kami menjual secara langsung atau melalui perantara?

Menjual melalui perantara adalah jenis outsourcing. (Bahasa Indonesia: Sumber keluar – menarik spesialis atau perusahaan eksternal untuk melakukan jenis pekerjaan tertentu.)

Perbedaan yang mungkin terjadi adalah Anda biasanya membayar perantara pada saat penjualan, yaitu hanya pada saat Anda sendiri menerima uangnya. Namun tidak ada yang aneh dalam hal ini - Anda membayar setelah pekerjaan selesai, dan pekerjaan dalam hal ini adalah penjualan produk Anda.

Saat menjual secara langsung, Anda tidak selalu memiliki kendali penuh atas kepada siapa atau bagaimana produk Anda dijual. Hal ini mengurangi kemampuan untuk mendapatkan informasi dari pelanggan tentang seberapa baik produk Anda memenuhi kebutuhan mereka.

Sekarang setelah Anda menganalisis keuntungan dan kerugian menjual melalui perantara dan menyimpulkan bahwa opsi kemitraan akan lebih efektif dan menguntungkan bagi perusahaan Anda, sekarang saatnya beralih ke masalah yang lebih spesifik.

Rupanya, jika tidak ada yang mendekati Anda dengan tawaran menjadi dealer atau distributor, produk Anda sebenarnya tidak begitu menarik sehingga perantara mungkin tertarik padanya. Dalam hal ini, Anda harus memikirkan popularitas perusahaan Anda dan produknya dan terbiasa dengan gagasan bahwa pada tahap awal Anda harus menanggung sendiri semua biaya untuk menciptakan pasar untuk perusahaan tersebut.

Anda harus menentukan dengan tepat:

♦ bagaimana produk Anda (atau perusahaan Anda secara keseluruhan) dapat menarik bagi mitra;

♦ keuntungan apa dan pada tingkat apa yang sebenarnya dapat diterima oleh mitra investasi dari kerja sama dengan Anda;

♦ berapa lama kemitraan tersebut dapat berlangsung;

♦ Apakah ada contoh kemitraan yang serupa di pasar dengan industri Anda? Di industri terkait?

Jika Anda yakin bahwa bekerja secara langsung akan lebih menguntungkan bagi Anda, maka “serahkan” arah ini pada diri Anda sendiri, jika tidak, rencanakan bagaimana Anda akan mengatur pekerjaan melalui mitra.

Bagaimana seharusnya produk Anda dijual?

Beberapa jenis produk dapat dengan mudah dijual di tempat yang tepat dengan harga yang menarik, dan produk tersebut akan mulai terjual tanpa usaha tambahan. Dalam situasi seperti ini, yang perlu dilakukan hanyalah mengirimkan produk ke jumlah titik penjualan maksimum dan memastikan minat penjual dalam penjualannya.

Saat menjual senjata, Anda harus mengembangkan sejumlah besar bahan pembantu, mengiklankan produk di berbagai pameran, membangun sistem kerja terus-menerus dengan pelanggan potensial (daftarnya akan muat di selembar kertas), memberikan dukungan dalam berbagai hal. badan pemerintah, dll., dll.

Jika Anda adalah perusahaan asuransi dan semua layanan Anda pada dasarnya serupa, maka untuk menjual polis asuransi jiwa jangka panjang, Anda perlu menghubungi sejumlah besar klien potensial, mengatur lebih dari satu presentasi bagi mereka yang tertarik, dan hanya sedikit yang pada akhirnya setuju untuk membuat perjanjian dengan Anda. Namun untuk menjual polis asuransi pertanggungjawaban perdata bagi pengendara, sekali lagi Anda hanya perlu memastikan tingkat harga yang kompetitif dan menempatkan kantor penjualan di tempat yang mudah dijangkau oleh pelanggan.

Spesifik penjualan akan ditentukan oleh:

♦ ukuran audiens target - berapa banyak pelanggan yang berpotensi menjadi pembeli produk Anda;

♦ kemudahan lokalisasi pembeli sebenarnya - yaitu, berapa banyak kontak awal yang perlu Anda lakukan untuk mendapatkan sejumlah pembeli yang berminat;

♦ jumlah dokumen yang perlu disiapkan untuk meresmikan penjualan - pengetahuan tambahan apa yang diperlukan untuk meresmikan hubungan antara perusahaan Anda dan klien, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan;

♦ tingkat kualifikasi yang diperlukan pada berbagai tahap penjualan - misalnya, pengetahuan sekolah menengah mungkin cukup untuk menjalin kontak pertama, tetapi pembahasan persyaratan kontrak pasokan memerlukan keterlibatan direktur umum perusahaan Anda;

♦ spesifikasi segmen pelanggan - misalnya, jika Anda menjual peralatan yang dapat digunakan di berbagai industri, maka kemungkinan besar Anda memerlukan spesialis yang sangat terspesialisasi di setiap industri untuk meningkatkan tingkat kepercayaan klien dan karena kebutuhan akan pengetahuan industri khusus;

♦ spesifikasi rangkaian produk Anda - bahkan jika klien secara bersamaan membeli mobil dan layanan pemeliharaannya dari Anda, dia tidak akan percaya bahwa Anda memiliki spesialis yang sama yang berpengalaman dalam kedua masalah tersebut;

♦ spesifikasi konsumsi produk Anda - misalnya, jika pembayaran dilakukan setiap bulan saat menjual layanan komunikasi, maka hal ini membebankan persyaratan khusus pada perusahaan yang memutuskan untuk menjadi perantara.

Struktur sederhana departemen penjualan. Dalam kasus yang paling sederhana, semua calon pelanggan Anda tertarik dengan keseluruhan produk Anda, dan produk Anda tidak begitu rumit sehingga satu orang tidak dapat menguasainya dengan sempurna.

Dalam hal ini, masing-masing manajer penjualan bertanggung jawab untuk menjual seluruh produk. Ini bagus untuk manajer - dia selalu memiliki kesempatan untuk menawarkan jangkauan seluas mungkin kepada klien, dan bagus untuk klien - satu orang dapat memberi tahu dia tentang semua produk perusahaan Anda.

Keuntungan utama dari struktur ini adalah kesederhanaannya. Ini sering digunakan di perusahaan manufaktur besar yang menawarkan produk homogen di pasar yang ditujukan untuk segmen pelanggan yang sangat spesifik.

Spesialisasi penjualan berdasarkan produk atau kelompok konsumen

Apa yang harus dilakukan jika:

♦ satu atau lebih kelompok produk memerlukan pengetahuan mendalam khusus di bidangnya - misalnya, jika Anda menjual peralatan rumah tangga dan komputer pada saat yang bersamaan;

♦ klien potensial dibagi menjadi beberapa segmen, yang masing-masing segmen perlu menerapkan metode kerja tertentu - misalnya, lembaga pemerintah dan usaha kecil?

Dalam setiap kasus, penting untuk membuat keputusan apakah akan mengalokasikan karyawan terpisah untuk bekerja pada lini produk tertentu atau segmen pelanggan tertentu.

Kasus yang sama berlaku untuk spesialisasi manajer berdasarkan geografis - spesialisasi paling umum di perusahaan yang menjalankan operasinya di tingkat federal atau internasional.

Seringkali, manajer yang bertanggung jawab atas penjualan di wilayah tertentu memiliki subordinasi manajer yang bertanggung jawab atas penjualan kelompok produk.

Spesialisasi berdasarkan tahapan penjualan

Situasi yang sering terjadi ketika untuk mempromosikan, misalnya suatu produk baru, perlu berkomunikasi melalui telepon dengan banyak pelanggan sehingga minimal 1% dari mereka setuju untuk mengenal produk tersebut lebih baik. Jika pekerjaan seperti itu dilakukan oleh satu karyawan, maka kemungkinan besar dia akan menghabiskan tidak lebih dari 5% waktunya untuk presentasi produk, yang berarti bahwa kualitas presentasi kemungkinan besar tidak akan menjadi yang terbaik, karena sebenarnya ini bukan yang terbaik. pekerjaan utama karyawan ini.

Dalam kasus seperti ini, akan lebih efektif jika membagi proses penjualan menjadi dua bagian:

• mulai dari mencari klien hingga persetujuan klien untuk mengenal produk (telemarketing)
• dari presentasi hingga pembayaran dan pengiriman (penjualan langsung).

Akibatnya, struktur departemen penjualan sebelumnya mungkin berubah. Tahapan proses penjualan berikut juga dapat dibedakan sebagai spesialisasi:

♦ mencari informasi tentang klien dan menyusun daftar kontak utama;

♦ pendaftaran dokumen yang diperlukan (back office);

♦ melakukan demonstrasi produk.

Mari kita pertimbangkan keuntungan dan kerugian dari spesialisasi karyawan dalam berbagai tahap penjualan. Jelas bahwa kriteria kelayakan spesialisasi tersebut dalam semua kasus adalah efisiensi ekonomi dari kegiatan tersebut.

Spesialisasi dalam menarik dan mempertahankan klien

Beberapa perusahaan Rusia baru-baru ini mulai memisahkan aktivitas mencari klien baru dan mempertahankan klien yang sudah ada. Jika yang pertama berfokus pada perluasan basis klien, maka tugas yang terakhir adalah memperoleh keuntungan maksimal dari bekerja dengan klien dalam jangka panjang.

Dari sudut pandang teknologi kerja, manajer yang melakukan penjualan pertama ke klien baru memperkenalkannya setelah menandatangani kontrak dengan karyawan lain - manajer "pribadi" klien ini - dan beralih mencari klien baru.

Cara Menetapkan Sasaran Kinerja untuk Manajer Penjualan

Jika struktur penjualan tidak penting bagi Anda, maka tujuan karyawan hanya dapat ditetapkan dalam bentuk uang.

Memiliki diagram struktur organisasi dan tujuan yang ditetapkan untuk setiap bidang pekerjaan (jika ada beberapa) akan membantu Anda menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan dan tingkat kualifikasi yang dibutuhkan.

Menguji struktur organisasi. Struktur organisasi harus diuji kekuatannya bahkan sebelum diimplementasikan secara resmi. Pengujian tersebut dapat dilakukan melalui pertemuan khusus dengan partisipasi beberapa eksekutif perusahaan dan manajer penjualan utama. Anda harus memperhatikan hal-hal berikut:

♦ tanggung jawab dan wewenang didistribusikan dengan jelas kepada para karyawan;

♦ apakah setiap karyawan tertentu mempunyai wewenang yang cukup untuk mencapai tujuan pekerjaannya;

♦ bagaimana dalam struktur seperti itu pembagian tanggung jawab akan terjadi jika terjadi ketidakefektifan pekerjaan di salah satu bidang.

Pertama-tama, kami menguji struktur organisasi untuk mengetahui tidak adanya potensi konflik, dengan asumsi jika kami berhasil menciptakan kondisi kerja yang optimal bagi karyawan, maka dia sendiri yang akan tertarik dengan hasilnya. Karyawan yang memiliki sikap kerja yang samalah yang mencapai hasil terbaik dalam penjualan, yang berarti merekalah yang akan kita cari.

Berapa banyak orang yang bisa dikelola oleh satu orang?

Jumlah pegawai yang berada di bawah manajer dibatasi oleh ciri-ciri manusia sebagai berikut:

• keterbatasan kemampuan otak manusia (seseorang mampu berinteraksi secara efektif dengan 3–6 “otak” serupa);
• pembatasan jumlah kemungkinan interaksi (dengan peningkatan jumlah bawahan, jumlah kemungkinan interaksi meningkat hampir dengan urutan besarnya);
• kemampuan perhatian seseorang yang terbatas (jumlah elemen yang dapat diperhatikan seseorang pada saat tertentu terbatas, yang berarti bahwa dengan bertambahnya jumlah elemen, beberapa di antaranya pasti akan kehilangan perhatian);
• penurunan efisiensi marjinal (setiap elemen cakupan tambahan mengurangi efisiensi rata-rata bekerja dengan masing-masing elemen).

Saat menentukan cakupan keterkelolaan dalam kasus Anda, masuk akal untuk lebih fokus pada persyaratan yang harus dipenuhi oleh cakupan tersebut:

• memberikan kesempatan kepada kepala bagian penjualan untuk berkomunikasi secara pribadi dengan karyawan yang berada langsung di bawahnya;
• memberikan kesempatan pelatihan yang diperlukan bagi masing-masing karyawan;
• memungkinkan penciptaan dan pemeliharaan komunikasi dua arah yang optimal.

Konsolidasi struktur organisasi. Struktur organisasi yang dikembangkan harus ditetapkan secara formal dengan bantuan perintah dan perintah dari manajemen perusahaan untuk mengecualikan interpretasi yang berbeda. Ini harus tercermin dalam tabel kepegawaian dan deskripsi pekerjaan.

Saat menyiapkan dokumen semacam itu, Anda harus menganalisis sekali lagi opsi akhir, dan, kemungkinan besar, Anda akan menemukan beberapa poin “licin” yang memerlukan penjabaran lebih lanjut.

Evolusi dan revolusi struktur organisasi departemen penjualan

Setelah memperbaiki versi struktur organisasi saat ini, Anda dapat yakin bahwa seiring waktu Anda masih harus mengubahnya. Struktur organisasi dapat berubah dalam dua cara:

♦ evolusioner - seringkali, terutama di perusahaan berkembang, manajer paling berbakat berhasil mengembangkan arahannya sedemikian rupa sehingga perusahaan terpaksa memberinya karyawan tambahan untuk membantunya, dan kemudian sering kali membangun kembali struktur untuk orang tertentu. Perubahan evolusioner terjadi ketika salah satu area perusahaan menurun dan tenaga penjualan terkait dipindahkan ke area lain atau dilepaskan ke perusahaan lain;

♦ revolusioner - perubahan seperti itu biasanya terjadi di perusahaan yang mulai mengalami stagnasi, terbukti dengan penurunan tingkat pertumbuhan (atau penurunan) penjualan, kepergian spesialis utama, perlambatan laju pembangunan, dll. ada restrukturisasi radikal dalam teknologi kerja, yang mengakibatkan reorganisasi. Seringkali, perubahan dalam struktur organisasi tidak dapat dibenarkan secara ekonomi, namun memungkinkan terjadinya rotasi personel di perusahaan yang tidak terlalu menyakitkan. Alasan lain terjadinya “revolusi” adalah pergantian pemilik perusahaan atau restrukturisasi bidang usaha.

Saat menentukan struktur organisasi, ada baiknya berfokus pada kemungkinan perubahan evolusioner, tetapi perubahan revolusioner tidak boleh diperhitungkan - dalam hal ini, lebih mudah untuk mengulang struktur dari awal dan mengembangkan serangkaian tindakan untuk transisi ke yang baru. kondisi kerja.

Struktur organisasi departemen penjualan harus mencerminkan orientasi pemasaran perusahaan. Penjualan hanyalah bagian dari sistem seperti organisasi. Selain itu, harus diingat bahwa tidak ada satu unit struktural pun yang menjadi lebih penting daripada unit struktural lainnya tanpa alasan yang serius. Penjualan merupakan komponen terakhir dari pekerjaan seluruh divisi struktural dan seluruh tim organisasi. Hukum S. Beer menyatakan: peningkatan kinerja salah satu elemen sistem tidak berarti peningkatan kinerja sistem secara keseluruhan. Oleh karena itu, betapapun efisiennya departemen penjualan bekerja, tanpa kerja terkoordinasi dari semua departemen, tidak mungkin mencapai hasil kinerja yang diinginkan.

Meningkatkan kinerja salah satu divisi struktural organisasi mungkin tidak mengarah pada perbaikan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu, dalam mengelola suatu organisasi, koordinasi yang efektif diperlukan tidak hanya antara departemen penjualan dan departemen pemasaran lain dalam perusahaan, tetapi juga antar departemen non-pemasaran.

Hasil kerja bagian penjualan berhubungan dengan pekerjaan hampir seluruh departemen dalam organisasi. Mari kita buat daftar beberapa poin yang dapat menghambat pertumbuhan volume penjualan ketika departemen beroperasi secara efisien: produksi tidak menghasilkan pesanan yang diterima tepat waktu, departemen logistik tidak punya waktu untuk mengirimkan pesanan ke klien tepat waktu;

kesalahan alur dokumen saat melakukan pemesanan dan penerbitan faktur, dan karyawan pelanggan tidak dapat menghubungi bagian penjualan, karena peralihan ke telepon 1P, semua saluran telepon sibuk. Jelasnya, pesanan bisa saja hilang karena masalah yang timbul karena kesalahan departemen lain.

Di beberapa perusahaan, departemen penjualan adalah unit independen, di perusahaan lain merupakan bagian dari departemen pemasaran. Dalam kasus kami, kami akan mempertimbangkan struktur organisasi dengan divisi independen, ketika departemen penjualan berfungsi sebagai divisi independen. Jika departemen penjualan beroperasi secara terpisah, maka departemen tersebut akan berinteraksi dengan semua departemen yang, dalam satu atau lain cara, terkait dengan proses organisasi penjualan.

Berikut adalah contoh interaksi tersebut:

• departemen penjualan - divisi produksi: departemen penjualan memberikan informasi kepada produksi tentang perkiraan volume penjualan, yang menjadi dasar produksi membentuk jadwal pelepasan produk;
• departemen penjualan - layanan perencanaan ekonomi: divisi-divisi ini bersama-sama mengendalikan harga produk dan menangani piutang;
• departemen penjualan - departemen pemasaran: bersama-sama membentuk basis pelanggan; Departemen penjualan bertindak sebagai pelanggan layanan pemasaran: desain tempat penjualan, analisis pasar, pengembangan informasi dan materi iklan, analisis penjualan.

Dalam praktiknya, interaksi antara departemen penjualan dan departemen pemasaran paling sulit dibangun. Alasan utamanya adalah kurangnya pemahaman karyawan di departemen-departemen tersebut bahwa tujuan mereka sama, tetapi cara untuk mencapai tujuan tersebut berbeda.

Departemen pemasaran dapat dan harus memaksakan kebutuhan untuk membeli produk kepada pembeli; Departemen penjualan dapat dan harus membantu pembeli menyadari kebutuhannya untuk membeli produk. Dan tujuan dari kegiatan mereka adalah sama: meningkatkan volume penjualan dan keuntungan organisasi.Jalinan komunikasi dan hubungan yang efektif antara departemen pemasaran dan departemen penjualan dapat dilakukan jika kondisi berikut terpenuhi:

• 1. Komunikasi yang efektif antar departemen (respons tepat waktu terhadap permintaan yang diajukan, pengaturan komunikasi yang jelas, pertemuan bersama, perencanaan bersama untuk promosi dan acara pemasaran).
• 2. Dalam peraturan departemen pemasaran dan departemen penjualan, yang mengatur wewenang dan tanggung jawabnya (wajib), interaksi dengan departemen lain.
• 3. Kriteria penilaian kegiatan masing-masing departemen ditetapkan dan digunakan.
• 4. Karyawan departemen termotivasi oleh hasil akhir, bukan prosesnya.
• 5. Manajemen organisasi menyadari perlunya kerja kedua departemen dan kontribusinya terhadap hasil akhir.

Area utama interaksi antara departemen pemasaran dan departemen penjualan disajikan dalam tabel. 5.3.

Area interaksi antara departemen penjualan dan departemen pemasaran

Tabel 5.3

Arus informasi “departemen pemasaran - departemen penjualan”

Arus informasi “departemen penjualan - departemen pemasaran”

Informasi tentang keadaan dan perkiraan perkembangan permintaan produk di pasar dalam dan luar negeri; rekomendasi untuk membuat saluran penjualan Anda sendiri; rekomendasi pengembangan jaringan distribusi alternatif; analisis perantara menurut berbagai kriteria dan pengembangan rekomendasi untuk menarik perantara guna meningkatkan proses penjualan; pengembangan alat pemasaran untuk mendukung jaringan dealer; pembentukan bermacam-macam dan menjaga jumlah barang yang dibutuhkan di gudang; pengembangan kegiatan merchandising (desain kemasan, desain point of sale, display barang); organisasi kegiatan periklanan; promosi - dukungan penjualan; pengembangan instruksi untuk komunikasi antara staf penjualan dan klien; menginformasikan tentang pameran, pekan raya, tender, kompetisi yang akan datang; penyesuaian harga dan perubahan bentuk pembayaran barang, disepakati dengan lembaga keuangan; pengembangan program loyalitas

merencanakan volume penjualan dan mengumpulkan laporan penjualan; mengatur pengumpulan informasi pemasaran mengenai peningkatan barang dan jasa, dalam jaringan distribusi barang; pengembangan proposal untuk meningkatkan volume penjualan, mengurangi biaya penjualan, mengubah kondisi kerja dengan klien; membuat jadwal penerimaan dana untuk pembayaran barang dan jasa, yang menunjukkan standar piutang; analisis jaringan distribusi komoditas dan perbaikan skema distribusi barang; proposal untuk meningkatkan jangkauan; pengumpulan dan penyebaran informasi tentang keluhan pelanggan dan penolakan produk; data triwulanan tentang jumlah produk yang dipasok sesuai dengan nomenklatur yang ditentukan dalam kontrak yang telah disepakati; rekomendasi isi pesan iklan; partisipasi dalam pengembangan kebijakan penetapan harga, pembentukan sistem diskon; menentukan bentuk pembayaran barang dan jasa tergantung pada jenis pelanggan dan syarat transaksi; mengidentifikasi pembeli potensial dan menjalin kontak bisnis dengan mereka

Model interaksi berikut antara departemen penjualan dan layanan pemasaran dapat dibedakan:

Lingkaran dalam. Departemen penjualan dan pemasaran fokus pada bidang tanggung jawabnya, tujuannya tidak konsisten, dan departemen melaksanakan proyek dan aktivitas lainnya secara mandiri.

Menginformasikan. Pertemuan bersama diadakan, aturan tak terucapkan untuk mencegah situasi konflik telah dikembangkan, dan posisi mengenai isu-isu bersama disepakati.

Moderasi pembangunan yang kolaboratif. Ada batasan yang jelas namun fleksibel mengenai bidang tanggung jawab dan wewenang, perencanaan bersama dan koordinasi acara yang sedang berlangsung, dan layanan pemasaran menyertai proses penjualan.

Integrasi penuh proses bisnis. Secara aktif menggunakan sistem informasi dan analitis; ada sistem motivasi dan insentif secara umum; divisi bekerja menuju tujuan bersama, mencapai efek sinergis; berbagi tanggung jawab atas hasilnya.

Interaksi informasi antara divisi struktural suatu organisasi secara tradisional merupakan area masalah bagi sebagian besar divisi tersebut. Dan bahkan informatisasi tingkat tinggi dalam suatu organisasi tidak selalu memungkinkan pemecahan masalah dalam membangun interaksi yang efektif antar unit organisasi. Semua hubungan horizontal antar departemen harus ditentukan dalam uraian tugas. Dalam menjalankan aktivitasnya, departemen penjualan harus berinteraksi dengan departemen lain dalam organisasi (lihat Tabel 5.4).

Oleh karena itu, dalam melaksanakan kegiatan untuk mengevaluasi kegiatan bagian penjualan dan meningkatkan kerjanya perlu dijawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Apa dampak unit organisasi tertentu terhadap efektivitas manajemen penjualan?
• Seberapa terkoordinasinya departemen-departemen dalam mencapai parameter kinerja yang direncanakan?

Jawaban atas pertanyaan ini dan pertanyaan serupa, yang tidak selalu terlihat jelas, dapat diperoleh dengan melakukan audit terhadap penjualan organisasi.

Selama audit sistem manajemen penjualan, konflik sering kali dapat diidentifikasi yang menghambat efektivitas penjualan organisasi (lihat Tabel 5.5). Mengabaikan atau salah memahami konflik yang muncul menyebabkan kerugian langsung atau hilangnya keuntungan.

Manajemen penjualan yang efektif memerlukan pengorganisasian saluran interaksi yang mapan antara semua layanan, departemen, dan divisi yang menyertai proses penjualan. Hal ini melibatkan penggunaan konsep pemasaran terpadu ketika membentuk strategi penjualan, ketika memilih komposisi, struktur, dan mekanisme manajemen penjualan.

Tabel 5.4

Prosedur interaksi informasi antara departemen penjualan dan divisi struktural utama organisasi

Aliran masuk ke departemen penjualan	Aliran keluar
Perencanaan, jasa ekonomi dan keuangan Harga dan sistem diskon untuk seluruh rangkaian produk Rencana keuangan dan anggaran kas dirinci berdasarkan periode dan informasi tentang implementasi indikator yang direncanakan Inventarisasi produk jadi di bebatuan Informasi terkini ketersediaan produk di gudang Standar modal kerja produk jadi Informasi pelanggan yang gagal memenuhi tenggat waktu pembayaran Menyediakan akuntansi produk jadi Informasi biaya penyelenggaraan proses penjualan	Anggaran penjualan (rencana) Analisis penjualan dan strukturnya. Melakukan analisis faktor keuntungan penjualan Analisis penjualan berdasarkan saluran distribusi Waybill dan dokumen untuk pengiriman produk jadi Informasi tentang pengiriman produk jadi Pernyataan tarif transportasi Proyek Biaya Layanan Informasi tentang kontrak yang telah diselesaikan untuk penyediaan produk. Rencana pengiriman produk komersial Alur dokumen untuk produk yang dikirim Data tentang diskon yang diberikan dan perubahan kondisi masing-masing bentuk dan metode pembayaran
Jasa Produksi Jadwal rilis produk Rencana produksi berdasarkan periode berdasarkan kelompok produk. Data volume produksi yang dicapai Karakteristik teknis produk yang akan dijual Data tentang keandalan produk dan kondisi pengoperasian. Informasi tentang penghentian produk usang Seperangkat dokumentasi teknis peraturan yang diperlukan untuk layanan pra-penjualan, garansi, dan pasca garansi Rencana produksi dalam kisaran rinci berdasarkan periode dan data pelaksanaan aktualnya	Laporan pelaksanaan indikator bisnis dan volume penjualan Proyek perkiraan pekerjaan dan jasa yang dilakukan oleh Departemen Perkiraan untuk pemeliharaan jaringan distribusi dan pusat layanan Informasi dan laporan tentang tingkat keandalan produk tentang cacat dan kegagalan yang teridentifikasi Usulan untuk memperbaiki atau mengubah produk manufaktur, meningkatkan karakteristik konsumen produk Statistik biaya garansi Data riset pemasaran diperoleh dari jaringan distribusi mengenai kualitas produk

Akhir tabel. 5.4

Aliran masuk ke departemen penjualan	Aliran keluar
Rencana aksi pengembangan produk baru, modernisasi, dan peningkatan kualitas produk. Rencana perlengkapan teknis produksi, pengembangan jenis produk baru atau pengurangan volume (penghentian produksi) jenis produk tertentu, peralihan ke jenis pengemasan dan pengepakan baru Layanan Penelitian dan Pengembangan Informasi tentang pengembangan produk baru Data karakteristik teknis produk, deskripsi manfaat, informasi pengujian Rencana persiapan produksi produk baru Layanan logistik Informasi tentang organisasi transportasi, pergudangan dan penyimpanan produk Informasi tentang organisasi pengiriman, waktu dan biayanya Informasi tentang perjalanan produk dalam perjalanan ke pelanggan Rencana pengiriman produk dengan semua moda transportasi	Informasi mengenai penurunan penjualan akibat keusangan produk atau munculnya produk analog yang lebih maju Permintaan informasi teknis Usulan modernisasi produk, pengembangan produk baru Proposal untuk memperluas kemungkinan penerapan produk berdasarkan analisis preferensi konsumen Usulan pembuatan modifikasi produk untuk segmen pasar individu Aplikasi untuk pengiriman produk jadi Rencana pengiriman untuk aplikasi penyediaan kontainer dan kendaraan Proposal optimalisasi arus logistik Rekomendasi perbaikan sistem logistik gudang
Proposal untuk mengoptimalkan arus material dan informasi dengan mempertimbangkan kebutuhan logistik Rencana dan jadwal pengiriman komponen dan suku cadang ke gudang Rencana pasokan produk berdasarkan kontrak yang disepakati berdasarkan wilayah Departemen Sumber Daya Manusia Rencana jangka panjang untuk kebutuhan personel Usulan peningkatan kualifikasi pegawai departemen dan penyelenggaraan magang Pembentukan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dan pengembangan kode etik perusahaan	Laporan tentang masalah perpindahan, seleksi, penempatan dan pelatihan personel Proposal untuk menominasikan personel manajemen ke cadangan Aplikasi untuk memenuhi kebutuhan personel Aplikasi untuk pelatihan manajer penjualan, pengembangan profesional karyawan departemen

Tabel 5.5

Konflik antara departemen penjualan dan divisi struktural organisasi,

penyebab dan metode eliminasinya

	Penyebab terjadinya	Metode resolusi
Penolakan departemen lain untuk bekerja sama dengan departemen penjualan	Otoritas dan zona tidak didefinisikan dengan jelas tanggung jawab departemen penjualan dan interaksi antar departemen	Formalisasi seluruh proses bisnis dan komunikasi informasi ke seluruh divisi struktural
Keluhan dari departemen pemasaran ke departemen penjualan mengenai ekspektasi pelanggan yang berlebihan terhadap produk	Kualifikasi dan pengalaman manajer penjualan yang tidak memadai, interaksi yang buruk dengan departemen pemasaran dan layanan produksi	Analisis terperinci tentang situasi yang muncul, pelatihan tambahan untuk manajer penjualan
Klaim dari departemen penjualan terhadap departemen yang memasok produk atau menyediakan layanan, sehingga mengakibatkan pelanggaran organisasi proses penjualan	Kurangnya tanggung jawab yang jelas atas hasil pekerjaan, tidak efektifnya komunikasi dengan departemen logistik dan produksi	Identifikasi dan analisis penyebab situasi yang muncul, pengembangan ukuran pengaruh organisasi yang tepat dengan komunikasinya ke seluruh divisi struktural
Karyawan departemen penjualan menolak berinteraksi dengan departemen pemasaran karena timbul perbedaan pendapat mengenai masalah kebijakan penjualan	Kurangnya kerjasama yang efektif antara departemen penjualan dan pemasaran, departemen yang bekerja secara terpisah satu sama lain, konflik interpersonal antar karyawan	Mengidentifikasi penyebab perbedaan pendapat di tingkat kepala departemen, mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan interaksi dan menjalin komunikasi

Kemungkinan mengoordinasikan interaksi departemen penjualan dengan divisi struktural organisasi ditentukan sebelumnya baik oleh struktur organisasi itu sendiri maupun oleh totalitas bagian-bagiannya serta koneksi dan hubungan stabil yang ada. Terganggunya hubungan antara departemen penjualan dan divisi struktural dapat menyebabkan gangguan atau penghentian total interaksi, yang mengurangi efektivitas manajemen penjualan. Oleh karena itu, pengembangan struktur organisasi, penetapan batas wilayah tanggung jawab dan wewenang, serta pembentukan prinsip interaksi antar departemen harus disertai dengan analisis keterhubungan vertikal dan horizontal, linier dan fungsional organisasi.

Dalam lingkungan yang sangat kompetitif di pasar yang berkembang secara dinamis, perusahaan harus menetapkan tujuan yang jelas dan menentukan cara untuk mencapainya. Tugas departemen penjualan didasarkan pada kepuasan kebutuhan pelanggan dan keberhasilan bersaing di pasar. Perencanaan kegiatan suatu departemen penjualan perlu memperhatikan banyak faktor, terutama karakteristik pasar penjualan, jumlah dan letak geografis calon konsumen, pangsa pasar pesaing, strategi pemasaran untuk promosi produk dan masih banyak lagi.

Pengorganisasian kegiatan departemen penjualan merupakan komponen penting dalam perencanaan kegiatan seluruh organisasi secara keseluruhan. Terlepas dari kenyataan bahwa di perusahaan besar terkadang yang terpenting bukan tentang pembentukan departemen penjualan melainkan tentang reorganisasi, namun, baik dalam kasus pertama maupun kedua, manajemen perusahaan harus melakukan hal berikut:

• merumuskan tujuan departemen penjualan;
• mengembangkan struktur organisasi yang optimal;
• menentukan secara spesifik bekerja dengan klien;
• menetapkan kriteria untuk mengevaluasi kegiatan departemen penjualan.

Bab ini dikhususkan untuk masalah pengorganisasian penjualan di suatu perusahaan, meskipun kami juga akan membahas masalah outsourcing, yaitu. menarik kontraktor eksternal.

Maksud dan tujuan departemen penjualan

Struktur organisasi suatu perusahaan adalah cara mengelola kegiatan sekelompok orang yang disatukan oleh tujuan bersama, yang bertujuan untuk memperoleh hasil akhir. Tujuan dibuatnya struktur organisasi adalah untuk membagi tanggung jawab dan mengkoordinasikan kegiatan anggota kelompok sehingga mereka bertindak sebagai satu tim dalam melaksanakan tugas yang diberikan. Dalam hal menciptakan struktur penjualan, tugas departemen terkait dirumuskan berdasarkan tujuan pemasaran perusahaan.

Saat membuat struktur organisasi penjualan, perhatikan hal berikut:

• pembagian kerja dan spesialisasi pekerja harus bermanfaat bagi perusahaan;
• Organisasi penjualan harus menjamin stabilitas dan kelangsungan penjualan perusahaan;
• Organisasi penjualan harus memastikan koordinasi berbagai jenis aktivitas penjualan yang dilakukan oleh masing-masing karyawan atau divisi perusahaan.

Dua abad lalu, Adam Smith menekankan bahwa spesialisasi pekerja berhubungan langsung dengan produktivitas tenaga kerja. Pemisahan tugas dan spesialisasi menghasilkan peningkatan produktivitas karena setiap karyawan berfokus pada serangkaian tanggung jawab pekerjaan yang jelas. Namun, pernyataan ini tidak selalu benar dalam kaitannya dengan penjualan pribadi, ketika perwakilan penjualan memiliki fungsi yang sangat luas - hal ini mungkin disebabkan oleh kekhasan pemasaran barang yang diproduksi oleh perusahaan atau kebutuhan untuk menjual seluruh rangkaian produk. atau melayani seluruh klien perusahaan di wilayah tertentu. Benar, di beberapa perusahaan, penjualan cukup kompleks, dan spesialisasi tenaga kerja dapat menghasilkan peningkatan yang signifikan dalam efisiensi departemen secara keseluruhan. Dalam keadaan seperti ini, tugas manajemen adalah menciptakan struktur organisasi dengan distribusi kegiatan penjualan yang optimal sehingga memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi perusahaan.

Merupakan kebiasaan untuk membedakan dua skema utama organisasi penjualan, yang akan dibahas secara rinci di bawah.

Struktur horizontal mencerminkan pembagian sasaran kegiatan perusahaan menjadi tugas dan fungsi tersendiri serta integrasinya ke dalam divisi-divisi tersendiri. Seperti yang akan ditunjukkan di bawah, struktur ini didasarkan pada empat prinsip dasar, yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri.

Struktur vertikal mencerminkan hierarki organisasi. Semakin banyak tingkatan manajemen antara manajemen puncak dan karyawan biasa, semakin kompleks struktur organisasinya. Seiring pertumbuhan perusahaan, jumlah tingkat hierarki di dalamnya meningkat, dan oleh karena itu diperlukan lebih banyak upaya untuk mengoordinasikan aktivitas mereka.

Meskipun banyak perusahaan mendasarkan organisasi penjualannya pada prinsip pembagian kerja dan spesialisasi tenaga penjualan, mereka sering mengabaikan fakta bahwa yang perlu diorganisasi bukanlah orang, melainkan aktivitas. Dengan kata lain, jenis kegiatan - atau tanggung jawab fungsional staf penjualan - harus sesuai dengan posisi tertentu, dan bukan kualitas pribadi karyawan tertentu. Setelah mengembangkan struktur organisasi yang optimal untuk suatu perusahaan, hal itu harus diimplementasikan dalam praktik, yaitu. merekrut personel dari antara karyawan kami yang terlatih atau mengundang spesialis dari luar. Seiring waktu, pekerja tingkat bawah, setelah memperoleh pengalaman dan kualifikasi, akan dapat naik jenjang karier, memastikan stabilitas dan kelangsungan struktur.

Pembagian dan spesialisasi kerja karyawan memerlukan koordinasi dan integrasi upaya mereka yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi. Semakin banyak tugas organisasi yang harus diselesaikan oleh berbagai spesialis, semakin sulit mengoordinasikan pekerjaan mereka. Jika penjualan dilakukan oleh agen atau perantara eksternal, kesulitannya bertambah, karena manajer tidak dapat mengelola pekerjaan mereka secara langsung dan tidak selalu dapat mengontrol tindakan mereka.

Koordinasi dan integrasi aktivitas karyawan departemen penjualan organisasi harus didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

• fokus pada kebutuhan dan kepentingan klien perusahaan;
• interaksi dengan departemen lain di perusahaan (produksi, biro desain, logistik, departemen keuangan, dll.);
• koordinasi tugas antara kelompok khusus yang menjalankan fungsi berbeda dalam departemen penjualan yang sama.

Struktur horizontal organisasi penjualan

Struktur organisasi penjualan harus menjadi alat yang fleksibel untuk mencapai tujuan perusahaan. Namun strukturnya dapat dimodifikasi ketika tugas, strategi, atau faktor eksternal saat ini berubah, sehingga tidak mungkin menawarkan pilihan ideal untuk mendistribusikan fungsi setiap karyawan atau kelompok karyawan di departemen penjualan. Namun pertanyaan pertama yang perlu dijawab dirumuskan sebagai berikut: haruskah perusahaan membuat sistem penjualannya sendiri atau masuk akal untuk beralih ke jasa struktur penjualan pihak ketiga?

Pengalihdayaan

Tidak selalu menguntungkan bagi perusahaan untuk membuat struktur penjualannya sendiri, terkadang disarankan untuk beralih ke layanan perusahaan independen yang berspesialisasi dalam penjualan produk yang relevan. Pengalihan sebagian proses bisnis atau fungsi oleh suatu organisasi ke perusahaan lain yang berspesialisasi dalam bidang terkait disebut outsourcing. Pengalihdayaan memungkinkan perusahaan mengurangi biaya dan tenaga kerja dalam operasinya dan berkonsentrasi pada aktivitas intinya tanpa terganggu oleh aktivitas sekunder. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan yang beroperasi di wilayah dengan jumlah klien yang relatif sedikit atau potensi penjualan yang rendah, yaitu. di mana mempertahankan departemen penjualan Anda sendiri tidak menguntungkan secara finansial. Perusahaan sering kali menggunakan metode gabungan: menciptakan departemen penjualan kecil mereka sendiri dan menarik agen independen.

Keputusan apakah akan membuat departemen penjualan Anda sendiri atau penjualan outsourcing dibuat dengan mempertimbangkan banyak faktor, namun empat faktor berikut ini adalah yang paling signifikan:

• kemanfaatan ekonomi;
• perlunya pengendalian dan koordinasi;
• Biaya transaksi;
• fleksibilitas strategis.

Kemanfaatan ekonomi

Saat memilih antara membuat sistem penjualan Anda sendiri dan mengalihdayakan fungsi ini, ada gunanya menganalisis dan membandingkan biaya yang terkait dengan kedua opsi tersebut. Hasil perbandingan ditunjukkan pada Gambar. 1.

Beras. 1. Biaya pemeliharaan departemen penjualan dan outsourcing Anda sendiri

Grafik menunjukkan bahwa sampai titik tertentu, mempertahankan tenaga penjualan penuh waktu lebih mahal dibandingkan mempekerjakan kontraktor. Hal ini disebabkan rendahnya biaya overhead untuk agen pihak ketiga, tidak perlunya penggajian dan biaya lainnya. Namun biaya outsourcing meningkat seiring dengan peningkatan volume penjualan karena agen biasanya mendapat komisi besar dari transaksi. Akibatnya, ada satu titik (V b pada gambar), setelah itu lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk membentuk struktur penjualannya sendiri. Hal ini menjelaskan mengapa outsourcing biasanya digunakan baik oleh perusahaan besar di wilayah kecil, atau oleh perusahaan kecil yang volume penjualannya sangat kecil sehingga pembentukan departemen penjualan sendiri tidak dapat dibenarkan secara ekonomi. Biaya yang relatif rendah untuk layanan agen penjualan independen meningkatkan daya tarik outsourcing ketika perusahaan melakukan ekspansi ke wilayah baru atau ketika memperkenalkan produk baru ke pasar. Pada saat yang sama, pengeluaran perusahaan jika terjadi kegagalan adalah minimal, karena agen outsourcing (kontraktor) tidak akan menerima imbalan sampai barang tersebut dijual.

Di sisi lain, Anda harus memperhitungkan berapa banyak volume penjualan yang dapat disediakan oleh departemen penjualan perusahaan itu sendiri dan berapa banyak yang dapat disediakan oleh perusahaan outsourcing. Manajemen sering kali percaya bahwa menciptakan departemen penjualan penuh waktu lebih efektif karena:

• tenaga penjualan hanya terlibat dalam penjualan produk perusahaan;
• karyawan mungkin menerima pelatihan khusus untuk bekerja dengan kelompok pelanggan atau kategori produk tertentu;
• Lebih mudah untuk memotivasi karyawan Anda sendiri;
• pelanggan lebih suka berurusan dengan produsen produk daripada dengan perantara.

Namun, harus diingat bahwa agen penjualan eksternal dengan pengalaman luas dan kualifikasi tinggi, yang berspesialisasi dalam bidang tertentu, dapat memberikan nilai lebih dibandingkan sistem penjualan internal - terutama ketika perusahaan berekspansi ke wilayah geografis baru, memperkenalkan sistem penjualan baru. produk ke pasar, atau merupakan perusahaan start-up yang tidak memiliki struktur penjualan sendiri.

Kontrol dan koordinasi

Kemampuan untuk mengontrol dan mengoordinasikan penjualan sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan saat ini adalah argumen lain yang mendukung pembentukan departemen penjualan Anda sendiri. Faktanya adalah bahwa agen eksternal, yang mengejar tujuan jangka pendeknya sendiri, mungkin menolak untuk berpartisipasi dalam aktivitas strategis perusahaan pelanggan, yang keuntungannya hanya mungkin terjadi dalam jangka panjang - misalnya, dalam mencari dan menarik pelanggan baru, dalam bekerja dengan klien kecil dengan potensi pertumbuhan yang signifikan, dalam layanan purna jual, dalam mempromosikan produk baru ke pasar. Selain itu, agen outsourcing mungkin menolak kontrol ketat dari pihak perusahaan pelanggan, yang tidak boleh dilakukan oleh karyawan departemen penjualan perusahaan itu sendiri.

Perusahaan pelanggan dapat menolak outsourcing kapan saja, namun tidak selalu mungkin untuk menganalisis dan merumuskan secara objektif alasan ketidakpuasan terhadap hubungan dengan kontraktor. Alasan-alasan ini dapat bersifat obyektif (misalnya, agen outsourcing mengabaikan tanggung jawabnya) dan subyektif (kondisi pasar yang tidak menguntungkan). Harus diingat bahwa jika pelanggan menjadi terbiasa dengan agen eksternal, jika mereka digantikan oleh perwakilan penjualan internal, hubungan antara pemasok dan pelanggan mungkin akan terganggu. Lebih mudah untuk mengontrol dan mengoordinasikan tindakan staf penjualan Anda sendiri; untuk tujuan ini, ada berbagai cara di gudang manajer - seleksi dan pelatihan karyawan baru, penetapan peraturan dan kebijakan bisnis internal, penerapan metode evaluasi dan remunerasi , dll. sampai dengan pemberhentian pegawai yang menunjukkan hasil kurang memuaskan pada akhir periode tertentu.

Biaya transaksi

Menurut teori biaya transaksi, biaya kerjasama dengan agen outsourcing melebihi biaya pemeliharaan departemen penjualan internal ketika penjualan memerlukan investasi yang signifikan. Alasannya sederhana: agen sering kali mengejar kepentingannya sendiri hingga merugikan kepentingan produsen, misalnya, mereka secara formal mendekati masalah layanan pelanggan purna jual dan mengabaikan kebutuhan klien kecil, karena transaksi semacam itu tidak mendatangkan keuntungan yang nyata. . Perusahaan pelanggan tidak dapat mengendalikan agen tersebut dan mempengaruhi tindakan mereka, terutama jika pilihan layanan tersebut di pasar terbatas. Dalam keadaan seperti itu, biaya transaksi menjadi tinggi. Namun, jika produsen dan agen outsourcing berkomitmen terhadap kerja sama jangka panjang dan saling menguntungkan, hubungan bisnis yang kuat akan terjalin di antara mereka.

Fleksibilitas strategis

Fleksibilitas strategis merupakan kriteria penting yang harus dipertimbangkan ketika memilih antara membuat sistem distribusi Anda sendiri atau beralih ke agen outsourcing. Pasar atau lingkungan persaingan yang tidak stabil dan berubah dengan cepat, pengenalan teknologi baru secara teratur, dan siklus hidup produk yang panjang menentukan kondisi yang lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk bekerja sama dengan agen eksternal. Hal ini memungkinkan mereka untuk mempertahankan fleksibilitas dalam saluran distribusi mereka dan berhasil bersaing di pasar. Alasan utamanya adalah lebih sulit mengatur ulang sistem penjualan Anda yang terintegrasi secara vertikal dengan cepat daripada menemukan agen penjualan yang memenuhi syarat, terutama jika Anda tidak perlu menginvestasikan dana tambahan atau menandatangani kontrak jangka panjang untuk menjual produk. Dengan kata lain, bekerja dengan agen outsourcing masuk akal ketika mempertahankan departemen penjualan Anda sendiri bahkan lebih merepotkan daripada berurusan dengan agen independen yang tidak dikelola dengan baik.

Klasifikasi dan kriteria pemilihan perantara

Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk melakukan outsourcing penjualannya, maka perusahaan tersebut harus beralih ke perantara, yang dapat dibagi menjadi empat kategori umum:

• perwakilan penjualan dari perusahaan manufaktur;
• agen penjualan;
• distributor;
• dealer.

Perwakilan penjualan menjual produk pabrikan berdasarkan kontrak jangka panjang. Mereka bukanlah pemilik sah atau pemilik fisik atas barang yang dijual; tugas mereka semata-mata menjual produk tersebut. Perwakilan tidak mempunyai hak untuk mengubah kebijakan penjualan perusahaan manufaktur, yang menjadi dasar pembentukan strategi penetapan harga, kondisi penjualan, dll. Sebagai pembayaran atas layanan mereka, mereka hanya menerima komisi dari transaksi yang telah diselesaikan. Biasanya, perwakilan beroperasi di wilayah yang sangat terbatas dan berspesialisasi dalam beberapa lini produk yang saling terkait, tetapi tidak bersaing dari produsen berbeda. Pendekatan ini memberikan sejumlah manfaat bagi perwakilan.

• Anda dapat menjalin hubungan jangka panjang dengan beberapa klien potensial di wilayah Anda.
• Anda dapat mempelajari secara menyeluruh seluruh rangkaian produk yang dijual.
• Mengurangi biaya secara signifikan dapat dilakukan dengan mendistribusikan biaya distribusi ke seluruh produk dari beberapa produsen.
• Anda dapat menetapkan skema remunerasi yang fleksibel, karena jumlah komisi secara langsung bergantung pada volume produk yang dijual.

Agen penjualan juga menjual produk dan menerima imbalan berupa komisi, tanpa menjadi pemilik sah atau fisik dari produk yang dijual. Mereka berbeda dari perwakilan karena mereka biasanya menjual seluruh rangkaian produk pelanggan. Oleh karena itu, agen tidak hanya mewakili barang-barang perusahaan di wilayah tertentu, tetapi juga menjalankan fungsi seluruh staf penjualannya. Sebagai aturan, agen penjualan menerima kekuasaan tertentu dan dapat menyesuaikan harga dan syarat penjualan. Selain itu, ia memiliki kesempatan untuk mempengaruhi program penjualan dan promosi penjualan pelanggan “nya”.

Distributor biasanya merupakan badan hukum atau perorangan yang membeli barang dalam jumlah besar dan menjualnya di pasar regional. Berbeda dengan perwakilan dan agen, distributor membeli produk atas biaya sendiri dan menjualnya kembali kepada pembeli lain. Namun distributor bukan sekedar pedagang grosir yang tidak terikat kewajiban apapun kepada perusahaan manufaktur. Distributor mengadakan perjanjian dengan perusahaan pelanggan, dimana pelanggan menetapkan volume penjualan minimum untuk jangka waktu tertentu; jika penjualan aktual lebih rendah, perusahaan dapat mengakhiri perjanjian dengan distributor. Kadang-kadang pelanggan memberikan distributornya hak eksklusif untuk menjual, secara sukarela meninggalkan pasar dan berjanji tidak hanya untuk tidak bersaing dengannya, tetapi juga untuk memberikan semua bantuan yang mungkin dalam promosi dan periklanan; memberikan hak untuk menggunakan merek dagangnya, memberikan bantuan dalam menyelenggarakan pelatihan staf dan layanan purna jual. Tanggung jawab distributor juga dapat mencakup pengumpulan informasi dan analisis pasar, periklanan, pencarian dealer dan bekerja dengan mereka, pengorganisasian dan stimulasi saluran penjualan, logistik, penyesuaian barang dengan kebutuhan pelanggan, penyediaan layanan teknis dan garansi.

Dealer paling sering adalah perusahaan kecil atau pengusaha yang membeli barang dengan harga grosir dari produsen atau distributor dan menjualnya ke konsumen akhir. Mereka beroperasi berdasarkan kontrak dengan perusahaan manufaktur dan, biasanya, berpartisipasi dalam kampanye periklanan mereka.

Distributor dan dealer terlibat dalam penjualan kembali barang, dengan dealer lebih dekat dengan konsumen akhir dan distributor lebih dekat dengan produsen. Dealer dan distributor menerima kompensasi berupa selisih harga beli dan harga jual kembali. Kepentingan pelanggan dan agen outsourcing di sini saling menguntungkan. Perusahaan manufaktur memperluas jaringan penjualan mereka dan memasuki pasar baru, dan perantara, yang membeli barang dengan harga di bawah harga pasar, memperoleh keuntungan besar dari penjualan mereka.

Organisasi penjualan dalam perusahaan

Jika sebuah perusahaan yakin bahwa biaya pemeliharaan tenaga penjualan akan terbayar, maka perusahaan tersebut akan menciptakan departemen penjualannya sendiri. Selain itu, struktur organisasinya dibangun berdasarkan satu atau lebih prinsip dasar:

• geografis;
• berdasarkan kategori produk;
• berdasarkan jenis klien;
• berdasarkan fungsi penjualan.

Organisasi penjualan berdasarkan prinsip geografis

Ini adalah metode paling sederhana dan paling umum dalam mengatur pekerjaan staf penjualan suatu perusahaan. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa
Setiap perwakilan penjualan diberi wilayah atau teritori terpisah. Tanggung jawab perwakilan penjualan mencakup penjualan seluruh rangkaian produk yang diproduksi oleh perusahaan kepada semua kategori pelanggan potensial di wilayah tertentu.

Keuntungan dari pendekatan ini:

• minimalisasi biaya;
• pengurangan tingkat hierarki pengambilan keputusan;
• interaksi langsung dengan klien.

Wilayah yang luas ini dibagi menjadi beberapa wilayah, dan setiap wilayah memiliki perwakilan penjualan. Ini menghemat waktu dan biaya perjalanan. Selain itu, jumlah manajer di berbagai tingkat yang mengoordinasikan pekerjaan staf penjualan berkurang, sehingga mengurangi biaya overhead dan menyederhanakan manajemen. Keuntungan lain dari pendekatan ini menyangkut hubungan perusahaan dengan pelanggan: karena setiap klien berkomunikasi hanya dengan satu perwakilan penjualan, semua masalah organisasi dan lainnya ditangani kepadanya.

Kerugian utama dari prinsip geografis pengorganisasian penjualan adalah bahwa keuntungan dari pembagian kerja dan spesialisasi tetap dieksploitasi. Dengan demikian, perwakilan penjualan harus menjual seluruh lini produk perusahaannya kepada semua kategori pelanggan potensial, yaitu. menjadi ahli dalam segala hal. Karyawan diberi lebih banyak kebebasan bertindak dalam menjalankan tugasnya, namun terkadang mereka mengambil jalan yang paling sedikit perlawanannya dan fokus pada area yang paling sederhana atau menguntungkan - misalnya, bekerja hanya dengan kelompok produk tertentu atau hanya dengan klien besar, yang mana biasanya bertentangan dengan tujuan strategis perusahaan dan kebijakan pelanggannya. Untuk menghindari situasi seperti itu, manajemen perusahaan berusaha untuk mengontrol secara ketat aktivitas departemen penjualan regional atau menggunakan skema insentif yang dipikirkan dengan matang.

Terlepas dari kelemahan yang melekat pada metode ini, karena kesederhanaan dan efektivitas biaya, metode ini banyak digunakan di perusahaan kecil yang memproduksi produk terbatas atau sederhana. Perusahaan besar biasanya menggunakan pendekatan ini bersama dengan perusahaan lain. Misalnya, departemen penjualan mempunyai dua divisi yang menjual beberapa lini produk, masing-masing diorganisasikan secara geografis.

Organisasi penjualan berdasarkan kategori produk

Perusahaan yang memproduksi berbagai macam barang membangun sistem penjualannya berdasarkan klasifikasi barang ke dalam kelompok. Ciri-ciri pendekatan ini adalah:

• spesialisasi departemen penjualan;
• interaksi erat antara penjualan dan produksi;
• manajemen penjualan yang efektif.

Salah satu keuntungan utama dari pendekatan ini adalah setiap tenaga penjualan menjadi spesialis produk perusahaan, memiliki pemahaman yang baik tentang karakteristik teknis kelompok produk tertentu, cara menggunakannya, dan metode penjualan yang paling efektif. Pengorganisasian produksi berdasarkan kategori produk (ketika setiap jenis produk diproduksi oleh perusahaan yang terpisah) mendorong kerjasama yang lebih erat antara departemen produksi dan penjualan. Interaksi ini sangat bermanfaat untuk personalisasi atau untuk menarik dan mempertahankan pelanggan yang memerlukan kepatuhan ketat terhadap jadwal produksi dan pengiriman. Terakhir, pendekatan ini memungkinkan Anda merespons perubahan strategi secara tepat waktu dan menyederhanakan koordinasi aktivitas departemen penjualan. Jika perlu untuk meningkatkan volume penjualan kelompok produk tertentu, manajemen dapat memusatkan sebagian besar staf penjualan di area ini.

Kerugian utama dari prinsip organisasi ini adalah risiko duplikasi: perwakilan penjualan dari kategori produk yang berbeda bekerja di wilayah yang sama dan menghubungi pelanggan yang sama, yang menyebabkan ketidakpuasan di antara pelanggan tersebut. Selain itu, dibandingkan mengatur penjualan berdasarkan geografis, pendekatan ini lebih mahal. Karena kegiatan berbagai departemen perlu dikoordinasikan dengan jelas, jumlah staf manajemen perlu ditingkatkan, dan biaya pemeliharaannya pun meningkat.

Organisasi penjualan berdasarkan jenis klien

Organisasi penjualan berdasarkan jenis pelanggan tersebar luas ketika sebuah perusahaan menciptakan beberapa divisi penjualan untuk melayani kelompok pelanggan yang berbeda - besar dan kecil, klien korporat dan individu, dll. Kelebihan metode ini antara lain:

• hubungan dekat dengan klien;
• metode promosi yang tidak standar;
• kebijakan fleksibel mengenai personel penjualan.

Fokus tenaga penjualan dalam memenuhi kebutuhan kelompok klien “mereka” memungkinkan mereka untuk lebih memahami aktivitas spesifik mereka dan menilai harapan mereka. Cara pengorganisasian penjualan ini berfungsi sebagai perpanjangan alami dari pemasaran modern dan segmentasi pasar. Dengan melatih tenaga penjualan dalam berbagai teknik penjualan, perusahaan dapat lebih berhasil menerapkan program pemasaran dan promosinya. Selain itu, mengetahui kebutuhan pelanggannya dapat memberikan penjual ide-ide menarik dan tidak terduga tentang penciptaan produk atau layanan baru yang mendasar, pendekatan pemasaran yang memungkinkan perusahaan membedakan dirinya dari pesaingnya dan memberikan keunggulan yang tidak diragukan lagi di pasar. Selain itu, pengorganisasian penjualan berdasarkan kelompok pelanggan memungkinkan Anda menetapkan sasaran penjualan dengan benar di pasar yang berbeda dan dengan demikian mengubah jumlah tenaga penjualan khusus perusahaan.

Kerugian dari organisasi penjualan semacam itu sama dengan kerugian yang dibangun berdasarkan kategori produk. Tenaga penjualan perusahaan bekerja dengan klien berbeda di wilayah yang sama, yang menyebabkan peningkatan biaya penjualan dan administrasi. Selain itu, perusahaan besar yang beroperasi di pasar berbeda tidak senang ketika mereka harus menghubungi perwakilan berbeda dari perusahaan yang sama untuk masalah berbeda.

Secara umum, keuntungan dari organisasi penjualan yang berpusat pada pelanggan dianggap lebih besar daripada kerugiannya, oleh karena itu organisasi ini tersebar luas. Hal ini terutama relevan untuk dua jenis organisasi: organisasi yang menghasilkan jenis produk berbeda yang ditujukan untuk pasar berbeda, dan organisasi yang menggunakan metode penjualan berbeda kepada jenis klien berbeda (misalnya, di sektor publik dan swasta). Selain itu, spesialisasi berdasarkan jenis pelanggan efektif ketika perusahaan memasuki pasar baru.

Organisasi penjualan berdasarkan fungsi penjualan

Jika penjual harus melaksanakan berbagai tugas yang memerlukan pengalaman, pengetahuan dan kualifikasi khusus, disarankan untuk membangun struktur penjualan berdasarkan tanggung jawab fungsional karyawan, yaitu. pada spesialisasi tenaga penjualan. Contoh: Satu kelompok perwakilan penjualan mengkhususkan diri dalam mencari dan mengembangkan pelanggan baru, sementara kelompok lain mengkhususkan diri dalam tindak lanjut.

Kerugian dari skema ini adalah sering menimbulkan ketidakpuasan pelanggan. Biasanya, perusahaan melibatkan karyawan yang paling kompeten, berpengalaman dan energik dalam mencari dan mengembangkan pelanggan, setelah itu pelanggan baru dialihkan ke karyawan lain yang sikap dan tingkat pelayanannya mungkin tidak disukai pelanggan. Kebetulan persaingan dimulai antara dua kelompok fungsional, sehingga menyulitkan pengendalian dan koordinasi pekerjaan departemen secara keseluruhan.

Di pasar barang industri, banyak perusahaan yang berhasil menerapkan bentuk spesialisasi fungsional lainnya. Kita berbicara tentang apa yang disebut “pengembang penjualan” yang terlibat dalam pengembangan produk baru dan tahap awal penjualan. “Tenaga penjualan pengembang” melakukan riset pasar, membantu departemen penelitian dan pengembangan perusahaan mereka, dan menjual produk inovatif. Spesialis ini adalah karyawan biro penelitian atau desain perusahaan, bukan departemen penjualan. Mereka tertarik pada pengembangan produk baru dengan potensi permintaan yang tinggi karena mereka tidak hanya akrab dengan operasi dan kebutuhan pelanggan mereka, namun juga dengan kemampuan teknis dan produksi organisasi.

Pemasaran jarak jauh

Baru-baru ini, salah satu bentuk spesialisasi dalam fungsi penjualan telah mendapatkan popularitas yang luas, yang melibatkan aktivitas paralel dari dua kelompok tenaga penjualan. Kelompok pertama bekerja dengan saluran komunikasi yang ada - telepon, Internet, komunikasi seluler, email (sederhananya, “mereka ada di telepon”). Kegiatan mereka disebut telemarketing. Kelompok karyawan kedua adalah perwakilan penjualan luar yang bekerja di lapangan. Kedua kelompok menghadapi tantangan yang berbeda. Meskipun jelas bahwa berbagai saluran komunikasi tidak dapat menggantikan penjualan sebenarnya, pemasaran jarak jauh memainkan peran penting dalam aktivitas berikut ini.

• Pencarian dan klasifikasi klien potensial; informasi tentang mereka kemudian ditransfer ke staf penjualan lapangan untuk pekerjaan lebih lanjut. Untuk mempermudah pencarian klien potensial baru, semua materi iklan perusahaan, produk dan kemasannya mencantumkan nomor telepon pusat panggilan bebas pulsa. Dengan menelepon disana, klien dapat memperoleh informasi detail tentang barang atau jasa yang ditawarkan perusahaan.
• Respon cepat terhadap permasalahan pelanggan (salah satu bentuk layanannya adalah “hotline” yang dapat dihubungi pelanggan jika timbul kesulitan).
• Mengorganisir pembelian berulang oleh pelanggan perusahaan ketika kunjungan pribadi oleh perwakilan penjualan tidak layak secara ekonomi - misalnya, perusahaan kecil yang menghasilkan keuntungan terlalu sedikit dan/atau perusahaan yang lokasinya jauh.
• Menginformasikan pelanggan dengan cepat dan tepat waktu tentang berita penting dan perubahan dalam program penjualan (misalnya, ketersediaan produk baru atau yang sudah lama ditunggu-tunggu), program promosi penjualan khusus, atau perubahan kondisi pengoperasian.

Telemarketing telah meluas karena, pertama, nyaman bagi kedua belah pihak, dan kedua, meningkatkan efisiensi penjual. Dari sudut pandang pelanggan, sentralisasi aktivitas pembelian dan kelebihan pasokan produk dan pemasok potensial meningkatkan biaya waktu agen pembelian. Oleh karena itu, untuk menghemat uang, lebih baik menelepon melalui telepon, terutama jika menyangkut penyelesaian masalah rutin, misalnya melakukan pemesanan berulang, menginformasikan program penjualan khusus, menawarkan diskon, dll. kunjungan pribadi.

Dari sudut pandang perusahaan penjualan, menggabungkan aktivitas penjualan internal dan eksternal dengan gabungan aktivitas lain yang dirancang dengan baik, seperti iklan bertarget, surat langsung, hotline konsumen, dan situs web proaktif, akan meningkatkan efektivitas tenaga penjualan secara keseluruhan. . Kombinasi pemasaran jarak jauh dengan tindakan promosi lainnya dapat secara signifikan mengurangi biaya operasi penjualan rutin dan memusatkan upaya tenaga penjualan outsourcing yang lebih mahal pada aktivitas yang memberikan keuntungan maksimal dalam jangka panjang (misalnya, mencari pelanggan baru dan melayani pelanggan besar yang sudah ada).

Karena efektivitasnya, pemasaran jarak jauh sangat berguna ketika kebijakan interaksi perusahaan dengan klien mengatur distribusi tenaga penjualan di antara berbagai kategori klien tergantung pada ukuran dan potensi pembelian klien. Jadi, sebelumnya, beberapa perusahaan tidak menyetujui pekerjaan tenaga penjualan mereka dengan klien kecil, karena potensi pembelian klien kecil tidak hanya tidak menghasilkan keuntungan yang signifikan, tetapi bahkan tidak menutupi biaya kunjungan komersial. Perkembangan saluran komunikasi saat ini memungkinkan tenaga penjualan untuk bekerja dengan klien tersebut langsung dari kantor dengan biaya yang jauh lebih rendah, yang memungkinkan perusahaan menjangkau segmen pembeli kecil.

Pada saat yang sama, harus diperhitungkan bahwa pembentukan dua atau lebih kelompok khusus dalam struktur penjualan (misalnya, dalam kasus penggunaan personel internal dan agen pihak ketiga) menimbulkan tugas tambahan bagi manajemen. Fungsi yang berbeda memerlukan kebijakan dan rencana aksi yang berbeda untuk setiap kelompok. Untuk memanfaatkan peluang pemasaran jarak jauh secara maksimal, perlu dikembangkan skenario standar bagi karyawan yang berkomunikasi dengan klien melalui telepon dan online. Perwakilan penjualan lapangan dapat menikmati fleksibilitas yang lebih besar dan menyesuaikan presentasi mereka dengan kebutuhan klien tertentu. Dengan kata lain, pendekatan gabungan memerlukan persiapan awal program pelatihan dan remunerasi yang sesuai untuk berbagai kelompok karyawan.

Mengatur penjualan kepada klien-klien utama

Terlepas dari struktur tenaga penjualan secara keseluruhan, banyak perusahaan mengembangkan pendekatan organisasi mereka sendiri untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Hal ini dilakukan untuk mencapai tingkat layanan yang dapat menarik dan mempertahankan pelanggan terbesar dan terpenting, dengan kata lain, pelanggan utama. Perwakilan penjualan yang bertanggung jawab untuk melayani akun-akun utama tidak hanya harus menjadi tenaga penjualan, tetapi juga seorang manajer. Artinya, ia harus mampu menemukan cara untuk menyesuaikan produk dengan kebutuhan pelanggan tertentu, memiliki pemahaman yang baik tentang strategi dan tujuan yang terkait dengan pelanggan utama perusahaan, serta menyusun dan mengimplementasikan rencana bisnis untuk bekerja dengan pelanggan utama. Kompleksitas teknis produk modern, konsentrasi industri dan kecenderungan ke arah pembelian terpusat berarti bahwa keberhasilan komersial baik di pasar industri maupun konsumen dipastikan oleh jumlah pelanggan utama yang relatif kecil. Selain itu, di pasar global yang terus berkembang, pelanggan utama sering kali bersifat global dan menuntut koordinasi yang lebih baik dari pemasok mereka. Dalam lingkungan ini, perusahaan cenderung membangun dan memelihara hubungan yang kuat hanya dengan beberapa pemasok.

Ketika sebuah perusahaan mengembangkan program untuk menarik dan mempertahankan pelanggan utama, pertanyaan tentang siapa yang akan melayani pelanggan tersebut sangatlah penting. Kebanyakan perusahaan tidak mengatur peraturan khusus, dan tenaga penjualan yang sama yang melayani klien lain juga bekerja dengan klien besar; Tidak ada biaya administrasi atau penjualan tambahan yang direncanakan. Ini bukan pendekatan yang paling efektif, karena melayani klien-klien utama memerlukan personel yang berpengalaman dan berkualifikasi tinggi, karena klien-klien tersebut sering kali memerlukan perhatian khusus dan penyelesaian segera atas masalah-masalah yang muncul.

Menyadari hal ini, banyak perusahaan mengembangkan kebijakan penjualan khusus untuk pelanggan utama. Tenaga penjualan mempunyai dua tugas utama: menghasilkan penjualan dan membangun hubungan yang kuat dan langgeng dengan pelanggan tersebut. Loyalitas pelanggan utama memberi penjual sebagian besar pesanan, meningkatkan profitabilitas, dan mengurangi biaya tenaga kerja. Di tingkat departemen penjualan, kebijakan khusus mengenai klien utama adalah setiap karyawan yang melayaninya harus memberikan perhatian maksimal kepada mereka. Seringkali pendekatan ini melibatkan:

• menugaskan klien utama ke manajer penjualan perusahaan;
• pembentukan divisi khusus dalam departemen penjualan;
• pembentukan kelompok khusus karyawan penjualan yang hanya melayani pelanggan yang paling penting.

Melayani Key Account oleh Manajer Penjualan

Merupakan praktik umum untuk menugaskan tanggung jawab untuk melayani akun-akun utama kepada manajer penjualan atau pemasaran. Hal ini sering digunakan di perusahaan kecil yang tidak memiliki sumber daya untuk membuat divisi terpisah atau kelompok staf penjualan khusus. Pendekatan ini juga digunakan ketika perusahaan memiliki sedikit pelanggan besar. Keuntungan dari pendekatan ini, selain biayanya yang rendah, adalah bahwa pelanggan utama dilayani oleh individu-individu yang menempati posisi yang cukup tinggi dalam hierarki organisasi yang memungkinkan mereka mengambil keputusan (atau setidaknya mempengaruhi adopsi mereka) mengenai alokasi kapasitas produksi dan persediaan, serta kebijakan harga. Semua ini memungkinkan kami untuk bersikap fleksibel dalam pendekatan kami terhadap klien utama dan memberikan layanan tingkat tinggi.

Salah satu kelemahan pendekatan ini adalah manajer yang melayani akun-akun utama mungkin salah memahami tujuan pemasaran perusahaan. Hal ini diwujudkan, misalnya, dalam kenyataan bahwa mereka mengalokasikan sumber daya tambahan untuk klien “mereka” dari dana umum perusahaan dengan mengorbankan pembeli yang lebih kecil, namun cukup menguntungkan. Dengan kata lain, beberapa manajer berusaha untuk mendapatkan hasil maksimal dari pelanggan besar mereka tanpa peduli sama sekali tentang bagaimana hal ini akan mempengaruhi penjualan, operasi, dan keuntungan perusahaan secara keseluruhan. Masalah lainnya adalah layanan pelanggan yang diberikan oleh manajer penjualan menyita waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi manajerial. Hal ini mungkin berdampak negatif pada pengendalian dan koordinasi aktivitas penjualan dan pemasaran perusahaan secara keseluruhan.

Divisi terpisah untuk bekerja dengan klien utama

Jika suatu perusahaan memiliki satu atau lebih pelanggan yang menyumbang bagian dari total penjualan sehingga fluktuasi pembelian mereka dapat berdampak serius pada rencana produksi, inventaris, dan alokasi sumber daya perusahaan, maka disarankan untuk membentuk divisi penjualan terpisah yang akan menanganinya. dengan hanya melayani klien ini. Beberapa produsen sepatu, misalnya, membuat divisi terpisah untuk memproduksi model yang dijual dengan merek grosir atau pengecer. Struktur ini memungkinkan terjadinya interaksi yang erat antara produksi, logistik, pemasaran dan penjualan.

Kerugian utama, seperti dalam mengatur penjualan berdasarkan kategori produk dan jenis pelanggan, adalah duplikasi penjualan dan biaya tambahan yang disebabkan oleh fokusnya proses produksi dan kebijakan pemasaran pada satu atau beberapa pembeli besar. Selain itu, organisasi semacam itu dikaitkan dengan risiko tertentu, karena keberhasilan atau kegagalan struktur ini sangat bergantung pada kebijakan dan aktivitas klien.

Tim Akun Utama

Tidak perlu membuat seluruh departemen untuk melayani klien besar, Anda dapat melakukannya lebih mudah dengan membentuk kelompok karyawan penjualan khusus yang hanya akan bekerja dengan klien utama. Pendekatan ini memiliki sejumlah keuntungan. Pertama, kelompok ini akan mencakup karyawan yang paling berpengalaman dan berkualitas, yang menjamin layanan tingkat tinggi kepada pelanggan yang penting bagi perusahaan. Kedua, dengan berfokus bekerja dengan beberapa pelanggan, karyawan akan dapat mempelajari kebutuhan mereka secara menyeluruh dan memuaskan mereka semaksimal mungkin, yang pada akhirnya akan meningkatkan loyalitas pelanggan. Selain itu, organisasi penjualan semacam itu menciptakan insentif tambahan bagi personel perusahaan: karena karyawan yang paling kompeten dan berpengalaman dipilih untuk bekerja dengan pelanggan utama, transfer ke grup tersebut sama saja dengan promosi dan dapat digunakan untuk memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan terbaik.

Kerugiannya juga mencakup duplikasi aktivitas dalam satu departemen penjualan, yang menyebabkan peningkatan biaya overhead dan administrasi.

Penjualan tim

Dalam kondisi modern, peningkatan tuntutan ditempatkan pada karyawan penjualan. Mereka diharapkan tidak hanya memiliki pengetahuan mendalam tentang aktivitas dan kebutuhan klien secara spesifik, tetapi juga mampu memastikan interaksi yang stabil dan bermanfaat dengan mereka bagi perusahaan, yaitu. layanan tingkat tinggi. Bekerja dalam tim memberikan sejumlah keuntungan bagi perusahaan, khususnya, memungkinkan Anda melayani pelanggan tanpa penundaan dan menjamin kelangsungan proses - misalnya, jika salah satu anggota tim tidak ada, karyawan lain dapat dengan mudah menggantikannya. .

Namun, untuk mengatur penjualan tim, perlu mempertimbangkan kebutuhan klien, yaitu pemimpin tim
manajer dan karyawan departemen fungsional perusahaan (penelitian, desain, produksi, dan keuangan) - sering kali diperluas hingga mencakup satu atau lebih perwakilan perusahaan klien. Saat ini, banyak organisasi membuat pusat penjualan, yang mencakup perwakilan departemen fungsional (pemasaran, layanan, penjualan, desain, dll.). Tujuan dari pusat penjualan adalah untuk bekerja sama dengan tenaga penjualan untuk meningkatkan efisiensi. Pusat penjualan memastikan kolaborasi spesialis multidisiplin untuk meningkatkan kualitas layanan pelanggan.

Penjualan tim cocok untuk bekerja dengan klien besar yang mendatangkan keuntungan tinggi bagi perusahaan. Paling sering, tim spesialis digunakan untuk menarik klien baru, tetapi kadang-kadang mereka terlibat dalam bekerja dengan klien yang sudah ada (walaupun ini melibatkan personel tingkat bawah). Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan sebaik-baiknya, tim juga mencakup perwakilan dari produksi dan forwarder.

Penjualan bertingkat

Penjualan bertingkat adalah jenis penjualan tim. Ini melibatkan tim perwakilan dari tingkat manajemen berbeda yang dapat berkomunikasi secara setara dengan manajer dengan pangkat yang sama di perusahaan pembelian. Untuk koordinasi tindakan yang lebih baik dengan klien, kelompok semacam itu dapat beroperasi secara berkelanjutan, namun lebih sering dibuat sementara dan digunakan untuk menemukan solusi optimal dalam situasi tertentu; pada saat yang sama, karyawan bertanggung jawab atas interaksi dengan klien utama di tingkat fungsional mereka, tetapi bukan bagian dari tim khusus yang terpisah dan bertindak secara independen.

Pendekatan ini memenuhi persyaratan etiket organisasi, karena setiap anggota tim penjualan berhubungan dengan karyawan perusahaan pembeli yang memiliki status dan wewenang yang sama. Sangat penting bagi manajer senior untuk terlibat dalam menjalin hubungan dengan calon klien, karena mereka tidak memerlukan persetujuan khusus untuk memberikan kelonggaran dalam proses negosiasi dan menyesuaikan kondisi lain yang dapat meyakinkan calon pembeli untuk menjadi klien tetap.

Aliansi Pemasaran

Di beberapa industri, termasuk industri teknologi tinggi seperti komputer dan telekomunikasi, pembeli seringkali membeli produk yang terdiri dari beberapa komponen, yang juga dipasok oleh produsen berbeda. Namun, produsen juga menggunakan perantara independen untuk menggabungkan produk mereka dengan produk pemasok lain dan menciptakan produk yang memenuhi kebutuhan pengguna akhir. Jenis aktivitas ini dipraktikkan dalam industri teknologi informasi ketika perangkat lunak ditambahkan ke perangkat keras yang tersedia. Pemasok sering kali membentuk aliansi pemasaran, mengembangkan program pemasaran dan penjualan bersama untuk sistem yang kompleks atau produk inovatif langsung ke konsumen akhir.

Bahkan pesaing menciptakan aliansi pemasaran untuk menarik sumber daya yang hilang. Misalnya, jika suatu perusahaan memperkenalkan produk yang benar-benar baru ke pasar tanpa memiliki infrastruktur untuk memasarkannya, maka perusahaan tersebut dapat mengadakan perjanjian kemitraan dengan perusahaan yang memiliki infrastruktur tersebut. Aliansi tersebut akan dipimpin oleh sekelompok perwakilan dari kedua perusahaan. Terkadang kerja sama semacam itu mengarah pada penggabungan perusahaan-perusahaan anggota aliansi berikutnya.

Aliansi memungkinkan kedua belah pihak memperoleh manfaat tambahan melalui akses terhadap sumber daya dan kemampuan mitra, seperti pasar, teknologi, keuangan, atau sumber daya manusia yang lebih baik. Perusahaan-perusahaan baru yang menjanjikan berusaha menciptakan aliansi dengan perusahaan-perusahaan yang lebih besar dan lebih terkenal, menginginkan akses ke saluran pemasaran dan penjualan serta dukungan reputasi mereka. Dalam industri tradisional, aliansi dibentuk untuk memperluas wilayah penjualan, mengurangi biaya, mengurangi biaya produksi, dll. Namun, keputusan membentuk aliansi harus dipertimbangkan dan diperhitungkan secara matang.

Aliansi di bidang logistik

Inovasi menarik lainnya dalam beberapa tahun terakhir, yang diamati di berbagai industri, adalah pembentukan aliansi di bidang logistik, yang menghasilkan terbentuknya sistem pemesanan elektronik. Sistem seperti ini memungkinkan pelanggan tetap dalam jumlah besar untuk menempatkan dan memproses pesanan langsung ke sistem komputer pemasok.

Aliansi logistik untuk pengisian kembali persediaan secara otomatis diciptakan oleh perusahaan pemasok terkenal dan jaringan supermarket besar yang menjual sejumlah besar barang konsumsi. Informasi dari pemindai mesin kasir langsung masuk ke sistem informasi pemasok dan diproses oleh program komputer khusus, yang kemudian secara otomatis menghasilkan pesanan dan menjadwalkan pengiriman langsung ke toko ritel. Pendekatan ini sebenarnya menghilangkan kesalahan saat melakukan pemesanan, menyederhanakan aliran dokumen antar organisasi, mengoptimalkan inventaris produk di gudang pembeli dan penjual, mengurangi biaya layanan dan pada akhirnya meningkatkan keuntungan.

Sistem seperti ini digunakan tidak hanya oleh produsen barang konsumsi standar, tetapi juga barang untuk pasar industri. Penciptaan aliansi logistik sangat penting bagi perusahaan yang terlibat dalam personalisasi dan penyesuaian. Menerima pesanan langsung ke sistem elektronik pemasok memungkinkannya menyusun dan mengubah jadwal produksi secara tepat waktu, mempercepat proses produksi, dan meminimalkan persediaan produk jadi di gudang.

Bagi pembeli, sistem pemesanan elektronik memiliki beberapa keunggulan: kenyamanan, fleksibilitas dan penghematan waktu dalam melakukan pemesanan. Bagi penjual, penggunaan sistem elektronik dalam bekerja dengan klien utama membantu “mengikat” mereka ke pemasok tertentu dan meningkatkan porsi pembelian.

Meluasnya penggunaan sistem tersebut menimbulkan pertanyaan tentang peran tenaga penjualan di masa depan dalam layanan pelanggan. Pengalaman perusahaan yang menggunakan sistem pemesanan elektronik menunjukkan bahwa membebaskan penjual dari operasi rutin penerimaan, pemrosesan, dan pelacakan pesanan memungkinkan mereka berkonsentrasi pada penjualan, mencari, dan menjalin hubungan dengan calon pelanggan baru.

Struktur vertikal organisasi penjualan

Seperti disebutkan di awal bab ini, setiap penjualan memerlukan organisasi yang jelas, baik secara horizontal maupun vertikal. Struktur vertikal mendefinisikan wewenang dan tanggung jawab pekerjaan karyawan di tingkat manajemen, yang menjamin integrasi dan koordinasi penjualan yang efektif. Yang paling umum adalah dua jenis struktur vertikal.

• Organisasi linier berarti bahwa perintah diteruskan sepanjang rantai dari pemimpin ke bawahan. Selain itu, setiap karyawan hanya melapor kepada satu manajer, yang terletak di tingkat terdekat dari tangga hierarki, dan hanya melakukan fungsi-fungsi yang disediakan untuk tingkat ini.
• Organisasi lini-fungsional lebih umum terjadi pada organisasi menengah dan besar. Perbedaannya adalah beberapa aktivitas manajemen penjualan, seperti pemilihan dan pelatihan personel atau hubungan distributor, ditugaskan kepada spesialis penjualan tertentu dari kantor pusat perusahaan.

Saat mengembangkan struktur vertikal organisasi penjualan, dua poin penting harus diperhatikan:

• jumlah tingkat manajemen;
• jumlah karyawan yang berada di bawah setiap manajer, mis. standar pengendalian.

Keterkaitan antara faktor-faktor ini jelas terlihat. Semakin tinggi standar pengendalian untuk sejumlah personel penjualan tertentu, semakin sedikit tingkat manajemen (dan, karenanya, manajer) yang dibutuhkan organisasi. Diyakini bahwa semakin sedikit level antara manajemen puncak dan karyawan biasa, semakin dekat interaksi mereka dan semakin mudah untuk mengontrol pekerjaan bawahan. Selain itu, struktur datar memiliki biaya administrasi yang lebih rendah karena jumlah manajer yang lebih sedikit. Namun, ada pendapat lain: skema manajemen “datar” menimbulkan beban tambahan pada manajemen puncak, dan penghematan hanyalah ilusi, karena jumlah manajer yang sedikit dan kualitas kerja yang rendah mengurangi efisiensi organisasi secara keseluruhan.

Mengingat hal di atas, sulit untuk mengusulkan struktur manajemen dan standar pengendalian yang optimal dan unik untuk semua perusahaan, namun ada beberapa rekomendasi yang dapat diberikan.

• Peningkatan jumlah tingkat manajemen dapat dilakukan dengan penurunan standar pengendalian dengan ketentuan sebagai berikut:
  • Departemen penjualan menghadapi tantangan yang sangat sulit;
  • adanya hubungan antara keuntungan yang diterima perusahaan dengan produktivitas tenaga kerja masing-masing tenaga penjualan;
  • Staf penjualan sangat berkualifikasi dan dibayar.
• Dengan kata lain, semakin kompleks fungsi departemen penjualan, semakin tinggi pula kebutuhan tenaga penjualan untuk mendapat perhatian dari manajemen organisasi.
• Standar pengendalian harus dikurangi di tingkat manajemen penjualan yang lebih tinggi, karena manajer puncak harus menjalankan fungsi manajemen, menganalisis aktivitas, dan membuat keputusan. Selain itu, manajer puncak biasanya melapor langsung kepada spesialis yang berkualifikasi dan berpengalaman yang secara mandiri mengatasi tugas-tugas yang cukup kompleks.

Aturan umum lainnya yang berlaku untuk semua struktur organisasi manajemen penjualan: semakin penting keputusan yang dibuat, semakin tinggi tingkat manajemen di mana keputusan tersebut harus diambil.

Selain persoalan jumlah pegawai yang berada di bawah manajer penjualan, perlu juga ditentukan kerangka acuan masing-masing manajer dalam hubungannya dengan bawahan dan menunjuk seorang pegawai (karyawan) yang bertanggung jawab untuk mempekerjakan, memberhentikan dan mengevaluasi kinerja biasa. karyawan penjualan. Di beberapa perusahaan, manajer tingkat bawah diberi hak untuk mempekerjakan (di bawah subordinasi mereka sendiri) karyawan baru. Biasanya, hal ini dilakukan oleh perusahaan yang memiliki banyak karyawan biasa bergaji rendah yang melakukan tugas-tugas sederhana dalam menjual produk. Dalam organisasi di mana karyawan penjualan adalah tenaga penjualan profesional dan terampil yang melakukan tugas-tugas kompleks dan memiliki dampak signifikan terhadap kinerja perusahaan, manajer tingkat senior biasanya bertanggung jawab untuk merekrut dan memberhentikan. Hal ini terutama berlaku untuk organisasi di mana posisi perwakilan penjualan biasa dianggap sebagai batu loncatan untuk pertumbuhan karier dan memperoleh posisi manajer penjualan atau pemasaran.

Tanggung jawab pekerjaan seorang manajer penjualan

Selain melaksanakan tugas langsungnya yang berkaitan dengan pengkoordinasian kegiatan bawahan dan pelaksanaannya
kebijakan perusahaan, banyak manajer penjualan – terutama di tingkat lapangan atau regional – terus terlibat aktif dalam manajemen penjualan. Jika seorang manajer menerima promosi setelah pengakuan atas kemampuannya sebagai tenaga penjualan biasa, tidak menguntungkan bagi perusahaan untuk kehilangan kualifikasi tinggi dan pengalaman dari karyawan tersebut. Oleh karena itu, tenaga penjualan yang baik, ketika dipromosikan menjadi manajer penjualan, sering kali diizinkan untuk melayani akun terbesar dan paling signifikan dan bahkan didorong untuk melakukannya.

Praktik ini menguntungkan para manajer karena mereka menerima komisi atas penjualan dan memelihara kontak langsung dengan pasar dengan berpartisipasi aktif dalam penjualan sebenarnya. Kerugian dari pendekatan ini adalah bahwa manajer terkadang menghabiskan terlalu banyak waktu untuk penjualan sehingga merugikan pemenuhan tanggung jawab langsung mereka - mengelola bawahan. Di perusahaan besar, di mana pengendalian dan koordinasi aktivitas banyak tenaga penjualan memerlukan perhatian manajemen, partisipasi manajer dalam penjualan terbatas.

Fungsi terkait penjualan

Banyak perusahaan beroperasi di pasar di mana daya saing secara langsung bergantung pada tingkat layanan pelanggan. Misalnya, perusahaan yang menjual komponen elektronik, untuk meningkatkan daya saing, harus memberikan layanan kepada pelanggannya untuk pengembangan dan desain produk terkait, produsen pakaian dan alas kaki harus memastikan pemenuhan dan pengiriman pesanan yang cepat, penjualan peralatan industri harus disertai oleh jasa pemasangan, perakitan dan pemeliharaannya. Namun layanan ini harus diintegrasikan ke dalam pemasaran dan penjualan perusahaan. Loyalitas dari pelanggan yang puas memberikan perusahaan posisi pasar yang kuat, yang biasanya merupakan salah satu tujuan strategisnya.

Namun di sini muncul pertanyaan: kepala departemen mana yang harus mengendalikan fungsi-fungsi yang berhubungan langsung dengan penjualan? Jawabannya tergantung pada fitur spesifik, fitur produk, dan permintaan pelanggan. Pemrosesan dan pengiriman pesanan yang tepat waktu tidak terlalu terlihat, tetapi fungsi penjualan sangat penting. Di beberapa perusahaan, pemrosesan pesanan dipandang sebagai bagian dari proses penjualan dan dikendalikan oleh manajemen penjualan, sementara di perusahaan lain, pemrosesan pesanan dianggap sebagai fungsi manajemen inventaris atau pemrosesan data dan merupakan tanggung jawab manajer produksi.

Dalam praktiknya, jika pemrosesan dan pengiriman pesanan yang cepat sangat penting bagi perusahaan, maka lebih masuk akal untuk mempercayakannya kepada manajer penjualan. Di beberapa perusahaan, layanan perbaikan dan pemeliharaan berada di bawah tanggung jawab departemen penjualan, sementara di perusahaan lain, layanan tersebut berada di bawah departemen produksi. Opsi pertama lebih nyaman ketika, ketika menjual suatu produk, kemungkinan perbaikan atau modifikasi ditawarkan untuk lebih memenuhi kebutuhan klien. Departemen penjualan melakukan hal ini jika mereka ditugaskan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan potensial.

Jika fungsi-fungsi tambahan yang dipertimbangkan bukan merupakan tanggung jawab langsung departemen penjualan, penjualan tim memungkinkan mereka untuk dikoordinasikan secara efektif. Hal ini terutama berlaku untuk melayani klien besar, karena dalam hal ini biaya yang terkait dengan penggunaan pendekatan ini sepenuhnya dapat dibenarkan. Oleh karena itu, meskipun manajer yang bertanggung jawab menangani klien tertentu secara formal tidak mempunyai hak untuk mengendalikan perwakilan divisi lain perusahaan yang menjadi bagian dari tim, ia harus mengatur pekerjaan agar seluruh anggota tim penjualan bekerja dengan maksimal. efisiensi.

Teknologi baru dan dampaknya terhadap aktivitas departemen penjualan

Setiap struktur organisasi, termasuk vertikal, mengalami perubahan seiring berjalannya waktu, menyebabkan munculnya teknologi komunikasi dan metode pemrosesan informasi baru. Teknologi baru memungkinkan peningkatan produktivitas karyawan di banyak departemen, tidak terkecuali penjualan. CRM - sistem manajemen hubungan pelanggan yang mengelola seluruh proses menarik dan mempertahankan klien, memungkinkan Anda meningkatkan proses bisnis dan menganalisis hasil kinerja - telah tersebar luas. CRM memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan posisi yang kuat di pasar yang sangat kompetitif, mempertahankan kontak yang konstan dengan pelanggan mereka dan menciptakan budaya khusus yang berorientasi pada pelanggan.

Peran spesialis kantor pusat dan outsourcing

Di banyak perusahaan besar, beberapa karyawan departemen penjualan juga menjalankan fungsi yang tidak berhubungan langsung dengan penjualan. Misalnya, seorang manajer kantor pusat melakukan tugas-tugas administratif yang memerlukan pengetahuan khusus yang rata-rata manajer penjualan tidak punya waktu untuk mendapatkannya. Dia bertanggung jawab atas beberapa tugas tertentu, dapat memberikan bantuan dalam mengumpulkan dan menganalisis informasi yang diperlukan manajer lini untuk mengambil keputusan, tetapi tidak diberi wewenang oleh manajer penjualan lini. Fungsi umum yang dilakukan di departemen penjualan oleh spesialis kantor pusat meliputi perekrutan, pelatihan, dan analisis penjualan.

Keuntungan yang diberikan oleh spesialisasi dan pembagian kerja memungkinkan penggunaan kualifikasi, pengetahuan dan pengalaman manajer kantor pusat secara lebih efisien, mengurangi jumlah staf penjualan perusahaan dan meningkatkan efisiensi struktur organisasi manajemen penjualan, sekaligus mengurangi biaya. Selain itu, cadangan personel di kantor pusat dapat digunakan sebagai dasar untuk pelatihan manajer penjualan tingkat atas.

Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa kehadiran posisi spesialis kantor pusat dalam struktur penjualan hanya dibenarkan jika aktivitas perusahaan memerlukan penggunaan yang efektif. Namun, bahkan perusahaan terbesar pun semakin meragukan kelayakan kebijakan personalia tersebut. Semakin banyak perusahaan yang beralih ke outsourcing. Aktivitas yang tidak termasuk dalam kompetensi inti organisasi (yaitu, tidak memerlukan aset khusus untuk menjalankan operasi) dapat dilakukan secara efektif oleh spesialis eksternal (pihak ketiga) berdasarkan kontrak.

Bagian dari logistik distribusi adalah penciptaan struktur organisasi di perusahaan yang melakukan penjualan produk secara efektif, dan kemudian pengembangan, peningkatan, dan adaptasi terus-menerus dari divisi ini terhadap perubahan pasar. Biasanya struktur ini disebut “departemen penjualan”.

Departemen penjualan- divisi utama dari perusahaan mana pun. Memiliki tim penjualan yang efektif diperlukan tidak hanya di organisasi penjualan, tetapi juga di semua bisnis lain yang menghasilkan uang melalui penjualan barang atau jasa mereka. Pada saat yang sama, inti dari penjualan adalah pencarian bersama oleh penjual dan pembeli untuk mencari solusi atas masalah signifikan klien.

Perusahaan menerima pengakuan publik atas hasil kegiatannya dan imbalan finansial setelah pembeli membayar produk yang dibelinya. Dapat dikatakan bahwa seluruh karyawan perusahaan diberikan pekerjaan hanya karena manajer penjualan (penjual) menjual produk kepada pelanggan. Fakta ini harus menanamkan dalam diri karyawan perusahaan rasa hormat terhadap penjual dan pemahaman tentang peran mereka dalam kehidupan perusahaan.

Peneliti asing percaya bahwa jika seseorang tidak bertatap muka dengan pembeli, tidak melakukan upaya untuk menjual barang perusahaan, tidak berpartisipasi dalam proses sulit untuk “membuktikan kepada pasar” kegunaan dari apa yang dihasilkannya, dia tidak bisa menjadi pemimpin bisnis. Dalam hal ini, F. Kotler berpendapat bahwa efisiensi perusahaan bergantung pada jenis karyawan departemen penjualan: “Tenaga penjualan adalah salah satu aset perusahaan yang paling produktif dan mahal” (Kotler F. Marketing menurut Kotler .Cara menciptakan, memenangkan dan mempertahankan pasar: diterjemahkan dari bahasa Inggris (M.: Alpina Business Books, 2007. P. 214).

Karena departemen penjualan adalah divisi struktural suatu perusahaan, yang aktivitasnya bergantung langsung pada posisi keuangan perusahaan, perhatian khusus harus diberikan pada organisasi dan pekerjaannya.

Organisasi departemen penjualan dimulai dengan pemilihan seorang pemimpin dan penentuan kekuasaannya, yang menjadi sandaran status keputusan yang diambilnya. Kemudian, bersama-sama dengan dia, manajemen perusahaan merumuskan tujuan departemen dan mengembangkan sistem penjualan yang ditujukan untuk implementasinya.

Manajemen departemen penjualan- ini, pertama-tama, orang-orang dan organisasi pekerjaan mereka: pemilihan manajer penjualan dan pelatihan mereka, organisasi interaksi antar departemen yang terlibat dalam layanan pelanggan. Dalam hal ini, inti dari manajemen penjualan adalah tenaga penjualan yang handal dan berkualitas.

Tugas manajemen departemen penjualan

Manajemen departemen penjualan terdiri dari blok tugas berikut.

Perencanaan penjualan

Untuk mengelola penjualan, Anda harus memiliki tujuan yang jelas. Tujuan utama manajemen penjualan adalah mencapai penjualan yang direncanakan dan memperoleh keuntungan. Sasaran yang ditetapkan dengan benar akan berfungsi sebagai alat yang efektif dalam bekerja dengan staf penjualan, yang harus yakin bahwa sasaran yang ditetapkan realistis dan dapat dicapai, mempertimbangkan semua kekhususan bisnis dan berkontribusi pada penilaian yang adil terhadap pekerjaan setiap karyawan.

Menciptakan struktur organisasi yang optimal

Struktur organisasi menentukan kekuatan apa yang akan digunakan perusahaan untuk memenuhi rencana penjualannya dan menerapkan strategi penjualan yang dipilih.

Pengorganisasian kondisi untuk keberhasilan kerja karyawan

Blok tugas ini tidak hanya mencakup penyediaan sumber daya yang diperlukan departemen, tetapi juga pengembangan dokumen internal yang mengatur implementasi proses bisnis “Penjualan”.

Memantau dan mengevaluasi kinerja departemen dan karyawannya

Memantau pelaksanaan tugas yang direncanakan oleh departemen. Pengembangan dan penerapan sistem penilaian, motivasi dan pemantauan aktivitas karyawan departemen penjualan.

Tanpa penerapan rutin dari serangkaian tindakan ini, mustahil untuk mencapai kinerja yang stabil oleh departemen penjualan atas fungsi dan tugas yang diberikan kepadanya. Seperti halnya seluruh perusahaan, departemen penjualan harus terus berkembang sebagai respons terhadap perubahan kondisi lingkungan eksternal (pasar) dan internal (perusahaan).

Tahapan pengembangan departemen penjualan

Para peneliti mengidentifikasi tahap-tahap perkembangan departemen penjualan berikut (Kondrashov V.M. Sales Management. P. 80–81.).

Tahap kewirausahaan

Hal ini ditandai dengan adanya peraturan dan ketentuan yang minimal, yaitu proses penjualan produk manufaktur kepada pelanggan praktis tidak diformalkan. Harapan utama ditempatkan pada kualitas barang yang dijual dan kemampuan manajer, dan bukan pada teknologi penjualan yang berkembang dengan baik.

Tahap praktik perusahaan yang dikembangkan

Mengasumsikan adanya klasifikasi pembeli; spesialisasi manajer berdasarkan wilayah dan segmen pasar; penerapan teknologi penjualan untuk berbagai jenis klien, yang dituangkan dalam bentuk panduan khusus; pengembangan indikator yang direncanakan (jumlah penjualan ke pelanggan, jumlah pelanggan baru, dll). Peran pengendalian proses penjualan adalah untuk memastikan bahwa indikator-indikator ini dipenuhi oleh setiap karyawan dan departemen secara keseluruhan.

Algoritma proses penjualan

Ketika mereka memperoleh pengalaman profesional, pekerja penjualan menemukan dan mengkonsolidasikan metode dan teknik yang berhasil dalam melayani pelanggan. Algoritme dasar untuk menarik dan mempertahankan pelanggan dirumuskan, yang dituangkan dalam manual penjualan khusus (lihat bagian 10.5). Area ini sangat penting bagi perusahaan yang menjual dengan berbagai cara (Internet, penjualan telepon, penjualan pribadi), dengan berbagai metode (aktif dan pasif), ke berbagai klien (perorangan atau badan hukum, pelanggan akhir atau perantara penjualan).

Tugas staf penjualan

Menganalisis berbagai publikasi yang ditujukan untuk manajemen penjualan, kita dapat mengidentifikasi tugas utama karyawan departemen penjualan:

• pemahaman situasi yang baik di pasar, dengan pesaing dan di perusahaan Anda sendiri (tren, kondisi pasar secara umum dan di kota, wilayah tertentu) untuk segera memanfaatkan peluang yang muncul untuk meningkatkan penjualan;
• mempunyai strategi yang jelas penjualan: siapa klien sasaran perusahaan, yang kebutuhannya dapat dipenuhi oleh perusahaan pada tingkat yang tepat dan dengan siapa kerja sama akan saling menguntungkan, bagaimana memenangkan klien sasarannya, menemukan ceruk baru dan mengembangkannya;
• mengelola penjualan perusahaan: dengan bijak memilih saluran distribusi, jumlah saluran, peserta dalam saluran; merencanakan, memotivasi, mengendalikan peserta saluran;
• mengembangkan dan menerapkan kondisi penjualan, menarik dan saling menguntungkan bagi klien sasaran dan perusahaan itu sendiri;
• mengembangkan hubungan dengan klien: menjaga hubungan yang berkelanjutan; memperluas volume pembelian pelanggan; untuk membentuk loyalitas dan komitmen mereka;
• menarik klien baru dengan bantuan personel yang aktif, terlatih, dan termotivasi yang mencintai dan mengetahui produk (layanan) dan perusahaannya; mematuhi standar layanan pelanggan perusahaan, dll.;
• bervariasi harga tergantung pada situasi pasar, pesaing, daya beli penduduk, situasi ekonomi umum di negara tersebut dan kondisi lingkungan eksternal lainnya;
• kebutuhan belajar pembeli grosir dan eceran, memperhatikan keinginan dan saran pelanggan, keluhan; bila memungkinkan, tentukan kebutuhan mereka.

Peningkatan penjualan dipengaruhi oleh citra dan reputasi perusahaan, menjaga kualitas produk yang tinggi, keakuratan dan keteraturan pengiriman, penempatan produk yang menguntungkan di gerai ritel (merchandising), manajemen dan personel perusahaan yang profesional, optimalisasi proses bisnis, investasi dalam pengembangan penjualan.

Jadi, di perusahaan mana pun terdapat banyak sumber daya dan peluang untuk meningkatkan kinerja departemen penjualan. Sayangnya, mereka sering digunakan secara tidak sistematis, sehingga tidak memberikan efek yang diinginkan. Hanya pendekatan sistematis terpadu terhadap organisasi dan manajemen departemen penjualan yang akan memberikan kondisi untuk operasi yang andal di masa sekarang dan menciptakan prasyarat untuk pengembangan jangka panjang.

Struktur departemen penjualan

Pendekatan sistematis untuk mengatur departemen penjualan melibatkan perancangan struktur internal dan proses bisnis, serta menentukan hubungannya dengan departemen lain di perusahaan. Bagian ini membahas tentang organisasi internal departemen penjualan, pembagian fungsi dan tanggung jawab antar karyawannya.

Tahapan merancang struktur departemen penjualan

Area kerja layanan penjualan

Pertama, perlu untuk membenarkan arah kerja layanan penjualan. Pekerjaan ini dilakukan berdasarkan strategi logistik distribusi perusahaan. Jelas bahwa komposisi dan volume pekerjaan yang dilakukan sangat dipengaruhi oleh saluran distribusi mana yang akan digunakan perusahaan (langsung, melalui perantara, atau kedua saluran). Saluran langsung memerlukan penciptaan departemen penjualan besar dengan struktur yang luas dan kompleks. Sebaliknya, jika menggunakan pengecer (terutama yang besar), bahkan staf departemen penjualan yang kecil pun mampu mencapai volume penjualan produk yang tinggi.

Sasaran yang ditetapkan dalam strategi pengembangan saluran (misalnya, meningkatkan penjualan di daerah) atau, sebaliknya, mengurangi kepentingannya (misalnya, mengurangi jaringan ritelnya sendiri) juga akan mempengaruhi struktur departemen.

Mendefinisikan fungsi departemen penjualan

Langkah selanjutnya adalah menentukan fungsi bagian penjualan. Pada tahap ini, fungsi didistribusikan antara departemen penjualan dan departemen lain dalam perusahaan: departemen pemasaran, layanan transportasi, gudang, akuntansi, dll. Mekanisme interaksi mereka ditentukan (lihat bagian 10.3). Melaksanakan sejumlah fungsi memerlukan upaya bersama dari departemen-departemen, sehingga perlu adanya pembagian tugas yang jelas. Misalnya, hubungan erat antara departemen penjualan dan departemen pemasaran akan meningkatkan efisiensi kedua departemen: di satu sisi, hasil riset pemasaran akan lengkap jika tenaga penjualan dilibatkan dalam pengumpulan data; di sisi lain, penjualan akan meningkat jika departemen pemasaran menyediakan alat pemasaran yang diperlukan kepada staf penjualan.

Model struktur organisasi departemen penjualan

Berdasarkan definisi fungsi departemen, Anda dapat mulai membangun strukturnya. Berdasarkan pengalaman perusahaan besar, model struktur organisasi departemen penjualan berikut ini dibedakan.

Struktur fungsional

Struktur fungsional melibatkan identifikasi dua fungsi utama: menarik pelanggan baru dan memastikan penjualan ke pelanggan yang sudah ada. Untuk meyakinkan pembeli baru tentang keuntungan membeli barang dari perusahaan ini dan bukan dari pesaing, seorang manajer penjualan memerlukan keterampilan tingkat tinggi. Untuk memaksimalkan potensi tenaga penjualan berbakat, mereka dibebaskan dari pekerjaan lain. Dengan demikian, sebuah divisi muncul dalam struktur departemen, yang karyawannya hanya terlibat dalam menarik pelanggan baru dan melakukan penjualan pertama kepada mereka. Mereka kemudian meneruskan klien mereka ke divisi layanan penjualan yang sedang berlangsung. Fungsi penjualan saat ini memakan banyak waktu, tetapi tidak memerlukan bakat atau kualifikasi tinggi. Di sini, pada tingkat yang lebih besar, perlu untuk mengikuti prosedur untuk melayani pelanggan yang dinyatakan dengan jelas dalam dokumen departemen.

Struktur fungsional lebih cocok untuk perusahaan baru yang memasuki pasar baru, atau digunakan dalam kasus kebutuhan mendesak untuk memperluas basis pelanggannya.

Struktur komoditas

Keuntungan dari struktur ini adalah: kemungkinan memperkuat kebijakan pemilihan produk, kebijakan kredit produk yang lebih efektif, pengetahuan yang mendalam tentang manajer penjualan kelompok barangnya, pemilihan pengecer yang lebih baik untuk penjualan jenis barang tertentu, peningkatan interaksi antara manajer penjualan dan departemen produksi. Namun, struktur ini mungkin merepotkan bagi kategori pembeli tertentu (terutama pembeli kecil dan menengah) yang merasa kesulitan untuk bekerja dengan beberapa manajer penjualan.

Struktur klien

Menugaskan manajer ke kelompok pelanggan tertentu digunakan ketika kebutuhan spesifik dan karakteristik lain dari perilaku pelanggan memiliki pengaruh yang menentukan pada teknologi layanan mereka atau membentuk arah strategis penjualan. Pembeli dapat diklasifikasikan menurut kriteria yang berbeda. Misalnya, dengan menggunakan kriteria waktu sebagai dasar, kita dapat membedakan pelanggan satu kali dan pelanggan tetap. Manajer yang terlibat dalam penjualan transaksional dan penjualan mitra tunduk pada persyaratan yang berbeda, sistem motivasi yang berbeda digunakan, dan mereka memerlukan kompetensi yang berbeda.

Keuntungan dari struktur klien departemen penjualan adalah: kemampuan untuk beradaptasi secara fleksibel dengan karakteristik klien, memperhitungkan dan memenuhi kebutuhan mereka dengan lebih baik, dan memantau prospek perkembangan masing-masing kelompok pembeli. Aspek positifnya terutama terlihat ketika tugasnya adalah melayani organisasi pembelian besar. Kerugian dari struktur ini adalah lemahnya pertimbangan terhadap kekhasan teritorial pasar dan kekhasan bekerja dengan berbagai kelompok barang.

Struktur teritorial

Struktur teritorial melibatkan penugasan manajer ke wilayah tertentu di dalam negeri atau di luar negeri (jika perusahaan mengimpor produk). Ini adalah opsi struktur yang sering digunakan, karena memiliki keunggulan paling penting bagi negara dengan wilayah luas seperti Rusia. Manajer mempelajari wilayah mereka secara rinci. Atas dasar ini, mereka lebih mempertimbangkan berbagai karakteristik daerah dan kota, mengelola perantara perdagangan lokal dengan lebih efektif, dan mempunyai kesempatan untuk menjalin hubungan yang efektif dengan otoritas daerah.

Terlepas dari semua kelebihannya, spesialisasi manajer penjualan juga memiliki kelemahan:

• diperlukan biaya tambahan untuk tenaga penjualan;
• terkadang pembeli harus bekerja sama dengan beberapa perwakilan perusahaan;
• sulitnya mengatur pertukaran pekerja yang efektif;

Untuk mengatasi beberapa kelemahan tersebut, banyak perusahaan menggunakan struktur tipe campuran, yang juga memberikan tingkat adaptasi yang jauh lebih tinggi terhadap tugas departemen penjualan yang berubah dengan cepat dan ketidakpastian lingkungan eksternal. Dengan struktur campuran, dua atau lebih tanda spesialisasi manajer penjualan digunakan.

Misalnya, departemen penjualan dapat dibagi menjadi empat divisi: grup penjualan untuk perusahaan perdagangan Moskow, grup penjualan regional (teritorial); grup untuk bekerja dengan klien VIP (atribut klien); kelompok penjualan barang percobaan (merek dagang). Struktur campuran merupakan upaya perusahaan dagang untuk cepat beradaptasi dengan semakin kompleksnya lingkungan eksternal pada umumnya dan pasar pada khususnya.

Karena perusahaan sangat berbeda dalam ukuran dan fungsi dalam saluran distribusi (grosir, eceran), tidak mungkin menawarkan struktur departemen penjualan yang optimal dan sesuai untuk semua kesempatan. Saat membentuk suatu struktur, karakteristik perusahaan harus selalu diperhatikan. Misalnya, sebuah perusahaan perdagangan grosir terus-menerus menjumpai pelanggan yang tidak menguntungkan karena mereka membeli dalam jumlah kecil. Perusahaan tidak dapat menolaknya karena pengembangan strategis, tetapi mereka mengalihkan sumber daya yang signifikan, sehingga struktur terpisah dapat diatur untuk bekerja dengan klien tersebut, misalnya, sektor penjualan umum.

Jumlah karyawan di bagian penjualan dapat dihitung berdasarkan jumlah pelanggan yang dilayani. Untuk melakukan ini, Anda perlu menentukan berapa banyak klien yang dapat dilayani secara efisien oleh satu manajer penjualan. Misalnya, opsi berikut mungkin dilakukan:

• 30 hingga 40 klien kecil dan menengah;
• dari 10 hingga 15 klien menengah dan besar;
• dari 1 hingga 3 klien yang sangat besar.

Struktur organisasi departemen penjualan harus didokumentasikan atas perintah manajemen perusahaan untuk mengecualikan interpretasi yang berbeda. Maka itu harus tercermin dalam tabel kepegawaian dan uraian tugas pegawai departemen.

Pada saat yang sama, struktur departemen penjualan tidak dapat diciptakan untuk selamanya, melainkan harus berubah sesuai dengan dinamika perubahan lingkungan eksternal dan strategi perusahaan. Untuk melihat perlunya perubahan pada waktu yang tepat, Anda harus menguji (mengevaluasi) struktur organisasi secara teratur, di mana Anda menganalisis:

• Seberapa jelas pembagian tanggung jawab dan wewenang di antara karyawan?
• apakah terdapat segmen pasar yang belum terjangkau, apakah terdapat persaingan yang tidak perlu atau konflik antar karyawan;
• apakah setiap karyawan mempunyai wewenang yang cukup untuk mencapai tugas yang diberikan kepadanya.

Struktur organisasi memerlukan pemantauan efektivitasnya. Menilai efektivitas struktur departemen penjualan dibuat berdasarkan kriteria utama berikut:

• pembagian fungsi manajemen yang rasional;
• jumlah link dan tingkat manajemen yang optimal;
• distribusi kekuasaan dan tanggung jawab yang rasional, pengambilan keputusan manajemen yang cepat, dll.

Fungsi dan struktur departemen penjualan yang dikembangkan dan diuji harus tercermin dalam dokumen, yaitu departemen penjualan didokumentasikan (perkembangan Peraturan departemen, uraian tugas karyawannya, dll.).

Kepala Departemen Penjualan

Kepala bagian penjualan merupakan posisi yang sangat penting dalam bidang logistik distribusi. Secara singkat esensi karyanya dapat diungkapkan dengan kata-kata berikut: mengatur pelaksanaan semua pekerjaan yang diperlukan tim departemen untuk mencapai tujuan utama - meningkatkan penjualan produk.

Baik orang luar maupun orang yang berkarir di perusahaan menjadi kepala departemen penjualan. Opsi kedua lebih disukai saat membuat unit dari awal. Sebaiknya mengundang orang dari luar departemen yang ada, karena hal ini akan membantu menghindari konflik dan keakraban yang timbul ketika status salah satu pegawai departemen berubah ketika ia diangkat menjadi kepala.

Jika seorang manajer penjualan menjadi kepala departemen, maka dia harus menyadari bahwa dia bertanggung jawab tidak hanya atas keputusan dan tindakannya, tetapi juga atas tim yang dipercayakan kepadanya. Berfungsinya seluruh departemen bergantung pada pekerjaannya, dan mengoordinasikan tindakan bahkan dua orang saja sudah merupakan tugas yang cukup sulit. Dalam posisi ini, manajer menerima sejumlah wewenang dan terlibat langsung dalam acara-acara penting bagi perusahaan: merencanakan, mendiskusikan keputusan untuk menambah atau mengurangi tim departemen, dalam program pemasaran dan promosi penjualan, dll.

Tanggung jawab kepala departemen penjualan sangat bergantung pada spesifikasi perusahaan tertentu. Biasanya, mereka dijabarkan dalam deskripsi pekerjaan dengan sangat lengkap. Hak-hak ditentukan dengan lebih hati-hati, jadi berikut adalah kumpulan hak-hak tersebut:

• membuat proposal kepada manajemen senior untuk meningkatkan kinerja departemen;
• mengajukan banding atas tindakan melanggar hukum atasan langsung Anda ke manajer yang lebih tinggi;
• menerima informasi sejauh yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan;
• pengesahan dokumen kegiatan pengurusan sesuai kewenangannya;
• memberikan penjelasan yang diperlukan kepada karyawan tentang permasalahan dalam kompetensi pekerjaannya;
• mengharuskan pelaku untuk menyelesaikan dokumen yang disiapkan dengan melanggar aturan yang ditetapkan untuk persiapan dan pelaksanaannya.

Tugas Kepala Departemen Penjualan

Kepala departemen penjualan adalah manajer tingkat menengah: dia mengelola bawahannya dan membela kepentingan departemennya hingga manajemen. Mari kita perhatikan tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh kepala departemen penjualan dalam kegiatannya.

Pengembangan strategi

Menyusun strategi pencarian klien baru, yang harus menjelaskan: siapa target klien, di mana mencarinya, dan dengan parameter apa mengevaluasi prospek kerjasama. Manajer harus menentukan ke arah mana manajer penjualan perlu mencari klien dari satu jenis atau lainnya, dan teknologi apa yang digunakan untuk menarik mereka ke perusahaan.

Pelatihan karyawan

Pelatihan karyawan departemen - partisipasi aktif dalam seleksi, perekrutan, adaptasi dan pelatihan profesional manajer penjualan, pengorganisasian pendampingan di departemen.

Menginformasikan tentang situasi pasar

Menginformasikan perusahaan tentang situasi pasar. Tidak semua perusahaan memiliki departemen pemasaran. Dan kalaupun tersedia, kepala bagian penjualan harus melengkapi informasi pemasaran dengan informasi tentang hasil komunikasi sehari-hari antara manajer penjualan dan pelanggan. Sama pentingnya untuk menarik perhatian manajer terhadap kepatuhan layanan perdagangan yang disediakan oleh perusahaan dengan kebutuhan pelanggan yang terus meningkat.

Menjaga disiplin

Menjaga disiplin di departemen Anda. Tanpa disiplin, mustahil terlaksananya rencana dan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan departemen. Pada saat yang sama, independensi manajer penjualan tidak boleh diredam agar mereka tidak berubah menjadi pemain yang belum tahu. Anda perlu menemukan jalan tengah antara kebebasan bertindak dan berorganisasi.

Pembagian dan penetapan tugas

Menetapkan tugas untuk karyawan departemen. Manajer harus mendistribusikan tugas di antara bawahannya sedemikian rupa sehingga mereka memahami dengan jelas apa yang perlu dilakukan sekarang dan selanjutnya. Tujuan harus dapat diukur, realistis, dan secara spesifik menunjukkan hasil dan kriteria yang diharapkan untuk mencapainya.

Evaluasi dan pengendalian hasil

Tanpa penggunaan pengendalian yang efektif, penilaian obyektif terhadap karyawan tidak mungkin dilakukan.

Insentif karyawan

Manajer harus mampu mendistribusikan insentif secara adil agar karyawan tetap memiliki motivasi positif, memilih insentif secara cermat dengan mempertimbangkan karakteristik individu karyawan dan kepentingan umum tim departemen.

Memperbaiki proses bisnis

Optimalisasi proses bisnis - pengembangan, implementasi dan penyesuaian peraturan penjualan. Manajer harus mencari peluang baru untuk meningkatkan operasi yang membentuk proses bisnis “Penjualan”. Ini merupakan faktor penting dalam meningkatkan efisiensi departemen.

Menangani keluhan dan konflik

Menangani keluhan pelanggan sering kali melampaui kompetensi manajer penjualan dan memerlukan keterlibatan kepala departemen. Selain itu, keluhan merupakan sumber informasi penting yang memungkinkan Anda mengidentifikasi kelemahan dalam pekerjaan departemen dan perusahaan secara keseluruhan. Dalam menangani suatu keluhan, perlu menjaga kerjasama dengan klien dan menarik kesimpulan agar tidak terulang kembali.

Membantu dalam mencari klien

Manajer harus menentukan arah pencarian dan metode untuk menjalin hubungan dengan pelanggan.

Memelihara dokumentasi dan pelaporan

Tanpa pencatatan dokumenter, tidak mungkin mengendalikan proses penjualan, namun jumlah dokumen harus dapat dipertanggungjawabkan, tanpa mengurangi fungsi utama staf penjualan - untuk melayani pelanggan.

Organisasi dukungan teknis

Semakin baik secara teknis (perangkat lunak, penggunaan alat komunikasi baru, dll.) staf penjualan disediakan, semakin efektif pekerjaan mereka.

Memantau karyawan

Memantau kinerja karyawan dalam tugas pekerjaan. Kontrol yang terorganisir dengan baik memastikan efisiensi departemen.

Bekerja dengan VIP

Bekerja dengan klien utama adalah yang terbesar dan paling menguntungkan bagi perusahaan.

Bekerja “di antara dua api”

Bertindak sebagai penyangga antara manajemen perusahaan dan manajer penjualan untuk mengkoordinasikan kepentingan dan tidak memperburuk pertentangan para pihak: manajemen selalu tidak puas dengan penjualan, dan staf penjualan dengan upah dan jumlah pekerjaan.

Persyaratan untuk kepala departemen penjualan

Tugas yang tercantum menunjukkan bahwa kepala departemen penjualan harus memiliki seperangkat kualitas tertentu atau, lebih tepatnya, kompetensi, yaitu. kemampuan pribadi untuk menyelesaikan kelas tugas profesional tertentu (Sukhanova I.M. Kompetensi apa yang harus dimiliki kepala departemen penjualan / / ​​Manajemen Penjualan.2007.Mei.Hal.21.).

Kelompok pertama terdiri dari kompetensi manajerial yang diperlukan untuk memenuhi peran seorang pemimpin. Ini termasuk: kepemimpinan (yaitu kemampuan untuk mencapai hasil melalui pengelolaan orang, sumber daya dan proses), pengembangan karyawan, serta pengembangan diri dan fokus pada pelanggan. Orientasi pelanggan adalah antisipasi dan kepuasan terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan sedemikian rupa sehingga perusahaan mendapat manfaat sebagai hasilnya.

Kompetensi yang menjadi ciri tingkat kecerdasan seorang manajer penjualan antara lain: analisis dan pemecahan masalah, orientasi tujuan, pengambilan keputusan, kreativitas atau inovasi. Kepala bagian penjualan seringkali harus menghadapi masalah yang tidak memiliki solusi yang jelas. Dalam kasus seperti itulah kompetensi kelompok ini ditunjukkan dengan paling jelas.

Kompetensi yang diperlukan untuk meningkatkan efektivitas kegiatan profesionalnya sangat penting bagi seorang manajer. Ini adalah keyakinan pada kemampuan seseorang, mengambil inisiatif, mengakui kesalahan dan berupaya mencegahnya.

Yang tidak kalah pentingnya bagi aktivitas seorang manajer adalah pengembangannya sendiri: pembelajaran berkelanjutan dan fleksibilitas. Pelatihan berkelanjutan sangat penting bagi seorang manajer penjualan. Seringkali, seseorang yang telah mencapai level kepala departemen penjualan mulai berpikir bahwa dia sudah mengetahui segalanya dan mampu melakukan segalanya. Namun, saat ini pengetahuan menjadi ketinggalan jaman dengan sangat cepat. Fleksibilitas menyiratkan kemampuan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap inovasi, beralih dari satu aktivitas ke aktivitas lainnya, dan menjaga fokus pada urusan dan permasalahan departemen yang beragam.

Manager Penjualan

Tokoh utama yang melakukan proses penjualan produk kepada berbagai jenis pembeli (perusahaan atau perorangan) adalah penjual. Kata “tenaga penjualan” mengacu pada sejumlah besar pekerja yang melakukan tugas berbeda pada berbagai tahap pergerakan barang di saluran distribusi. Para ahli mengidentifikasi jenis penjual berikut (Brizhasheva O.V. Trade Marketing. P. 172–174.).

Pengambil pesanan

Salah satu jenis penjual yang paling umum dan paling sederhana. Pengambil pesanan menerima telepon dari pembeli, melakukan negosiasi awal dan menyetujui transaksi pembelian dan penjualan.

Konsultan

Konsultan digunakan di salah satu bidang pekerjaan terpenting - di tempat penjualan (lantai penjualan toko), tempat pelanggan membuat keputusan dan melakukan pembelian barang. Seorang konsultan membantu mereka dalam hal ini dengan menjelaskan atau mendemonstrasikan manfaat produk, mencoba mendorong mereka untuk membuat keputusan pembelian.

pedagang

Pedagang bertanggung jawab untuk memajang barang di lantai penjualan toko, yang memastikan daya tarik terbesarnya bagi pembeli. Biasanya, dia tidak melakukan kontak dengan pelanggan, sehingga biaya persiapan dan pelatihan pedagang jauh lebih rendah.

Manager Penjualan

Seorang manajer penjualan biasanya bekerja untuk perusahaan manufaktur dan grosir dan menjual produk ke pengecer atau organisasi pembelian. Karyawan dalam kategori ini dicirikan dengan melakukan seluruh tahapan proses penjualan: perencanaan, pencarian klien, negosiasi dan presentasi barang, mengatasi keberatan pelanggan, menyelesaikan transaksi pembelian dan penjualan.

Manajer Penjualan Akun Utama

Kategori penjual ini menghabiskan sebagian besar waktunya untuk memelihara dan mengembangkan hubungan dengan klien utama. Tugas mereka adalah memperoleh keunggulan kompetitif yang penting bagi perusahaan dalam bentuk loyalitas pelanggan yang menguntungkan. Spesialis jenis ini sangat dihargai di pasar tenaga kerja.

Pada artikel ini kami hanya akan menjelaskan satu jenis tenaga penjualan - manajer penjualan. Ada juga perbedaan dalam kategori ini, yang ditentukan oleh spesifikasi pasar dan perusahaan yang berbeda. Misalnya, pekerjaan seorang manajer penjualan sangat dipengaruhi oleh keadaan pasar tempat dia bekerja. Pasar adalah pasar yang stabil, sudah lama terbagi antara pesaing utama, di mana pembeli utama dan kemampuan mereka telah diidentifikasi. Dalam kondisi seperti ini, tugas terpenting seorang manajer penjualan adalah retensi pelanggan. Segmen baru yang berkembang pesat mungkin akan muncul. Penjual yang beroperasi di segmen pasar ini harus berkonsentrasi untuk menarik pelanggan baru.

Meskipun kondisi kerja dan tugas yang dilakukan berbeda, semua penjual disatukan oleh tujuan profesional yang sama: memenuhi kebutuhan pelanggan akan barang yang ditawarkan oleh perusahaan di pasar, dan mencapai pertumbuhan penjualan atas dasar ini.

Peran manajer penjualan di sebuah perusahaan

Seorang manajer penjualan, yang menyediakan layanan perdagangan kepada klien eksternal (pelanggan) dan internal (divisi perusahaan), melakukan peran berikut.

Konsultan

Konsultan - memberi nasihat kepada pembeli tentang masalah yang berkaitan dengan barang yang ditawarkan, syarat pembelian dan layanan yang menyertai pembelian; menasihati karyawan perusahaan, memberi mereka informasi tentang permintaan pasar, kebutuhan pelanggan, tren baru, perilaku pesaing, dll.

Integrator

Manajer penjualan adalah perwakilan perusahaan yang melaluinya semua komunikasi antara pembeli dan pemasok barang dilakukan.

Analis

Dengan menganalisis dinamika industri secara keseluruhan, serta tren perilaku pembeli dan pesaing di pasar, seorang manajer penjualan dapat memprediksi pembelian, memilih metode layanan pelanggan, dll.

Pengelola

Komponen penting dari pekerjaan seorang manajer penjualan adalah manajemen diri, yaitu pengambilan keputusan independen, perencanaan, pengorganisasian, pengaturan dan pengendalian aktivitas seseorang. Selain itu, tugas manajer meliputi pengelolaan proses penjualan: merencanakan pekerjaan dengan pelanggan, mengatur hubungan dengan mereka, memantau pelaksanaan keputusan yang diambil - baik oleh perusahaannya dalam hubungannya dengan pelanggan, maupun oleh pelanggan dalam hubungannya dengan perusahaan. Manajer mengelola situasi konflik dengan klien dan mencari jalan keluarnya.

Penjual

Fungsi penjualan adalah yang utama, semua fungsi sebelumnya berada di bawahnya. Melakukan pembelian dimungkinkan ketika pembeli ditawari tidak hanya bermacam-macam barang, tetapi serangkaian barang dan jasa yang dibentuk secara individual yang memenuhi minatnya. Manajer harus mampu menyusun proposal komersial yang kompeten, yang mencerminkan fitur, nilai dan keunggulan barang yang diusulkan dibandingkan dengan produk pesaing. Selain itu, ia perlu mengetahui dengan baik kebutuhan klien, psikologisnya, dan karakteristik lainnya agar dapat menawarkan produk secara efektif.

Hanya tipe yang berbakat, atau setidaknya salesman terlatih, yang dapat menggabungkan semua peran di atas. Tenaga penjualan yang berbakat tidak mudah ditemukan, sehingga bisnis tidak hanya perlu mencari bakat, namun juga menciptakan sistem untuk melatih dan mendukung manajer penjualan.

Tanggung jawab Manajer Penjualan

Tanggung jawab pekerjaan seorang manajer penjualan bergantung pada aktivitas spesifik perusahaan. Namun, yang paling umum dapat diidentifikasi, antara lain sebagai berikut:

• memastikan komunikasi yang efektif dengan klien, mempelajari kebutuhan mereka, penyebab konflik, mengambil tindakan untuk menyelesaikannya dan memelihara hubungan bisnis;
• mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan kontrak baru dan memperbarui kontrak lama (menyusun, berkoordinasi dengan pengacara, departemen akuntansi, kepala departemen penjualan, menandatangani kontrak);
• memberikan rekomendasi dan nasihat kepada klien;
• mematuhi aturan alur dokumen, pengiriman atau pengembalian barang, pelaksanaan kontrak dan dokumen yang menyertainya;
• memantau kepatuhan klien terhadap ketentuan kontrak mengenai penerimaan barang dan pembayaran;
• memastikan bahwa kepentingan pelanggan diperhatikan ketika pesanan mereka dipenuhi oleh divisi perusahaan;
• menyiapkan dokumen (faktur, faktur, faktur, sertifikat penerimaan) dan menyiapkan satu set dokumen pelengkap yang diperlukan untuk pengiriman barang ke pelanggan (sertifikat, instruksi, surat kuasa);
• membentuk dan memelihara basis data pelanggan, mengubahnya tepat waktu;
• membuat proposal kepada manajemen untuk meningkatkan layanan pelanggan;
• menyiapkan laporan yang mencerminkan hasil penjualan dan keinginan pelanggan.

Untuk melaksanakan tugas profesional, seorang manajer harus memiliki kualitas dan keterampilan yang sesuai. Kualitas pribadi yang diperlukan dari seorang manajer penjualan adalah persepsi positif terhadap orang-orang, kecenderungan untuk berkomunikasi dan membantu, serta optimisme. Dia harus membangkitkan kepercayaan pada pelanggan dengan keinginan tulus untuk menyelesaikan masalah mereka.

Kualitas profesional, pertama-tama, mencakup pengetahuan yang baik tentang produk, yaitu pengetahuan tentang bagaimana, dengan bantuan barang yang diusulkan, kebutuhan pembeli dapat dipenuhi. Bagi pembeli perantara, kebutuhannya adalah menjual produk secara menguntungkan; untuk pengguna akhir - kepuasan kebutuhan pribadi akan produk yang dibutuhkannya. Dalam semua kasus, manajer penjualan melihat produk melalui sudut pandang klien dan mencari keunggulan yang penting baginya.

Keterampilan profesional seorang manajer penjualan meliputi: kemampuan penjual untuk menciptakan suasana kepercayaan, berbicara dalam bahasa pembeli, mendengarkan, mengajukan pertanyaan dengan kompeten, meyakinkan pembeli, menawarkan produk dengan benar, dan menyelesaikan penjualan secara efektif.

Remunerasi dan evaluasi tenaga penjualan

Manajemen suatu perusahaan manufaktur atau perdagangan berupaya untuk mensejahterakan perusahaannya, dan oleh karena itu, meningkatkan penjualan. Yang terakhir ini secara langsung bergantung pada staf penjualan. Untuk meningkatkan efisiensi staf, perlu memberikan perhatian khusus pada motivasi mereka. Motivasi berfungsi untuk mendekatkan tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan. Insentif karyawan yang bijaksana akan membantu mengurangi pergantian staf, meningkatkan loyalitas mereka kepada perusahaan dan, yang terpenting, meningkatkan efisiensi kerja.

Biasanya, karyawan tidak puas bukan hanya dengan besaran gaji mereka, tetapi juga karena kurangnya hubungan dengan hasil pekerjaan mereka, penilaian mereka yang tidak adil, dan perbedaan tajam dalam gaji spesialis serupa di perusahaan yang berbeda. Ketidakpuasan terhadap gaji menyebabkan pergantian staf, ketidakstabilan tim, kerugian perusahaan dalam melatih karyawan yang terus diperbarui, dll.

Masalah insentif material menjadi akut ketika tingkat remunerasi tenaga penjualan rendah. Oleh karena itu, keterbatasan dana yang dapat dialokasikan perusahaan untuk biaya tenaga kerja perlu digunakan dengan sangat efektif.

Persyaratan dasar remunerasi personel, termasuk tenaga penjualan, adalah sebagai berikut:

• menjalankan fungsi merangsang tenaga penjualan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada pelanggan dan melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh manajemen;
• memberikan penilaian yang adil terhadap kinerja tenaga penjualan;
• mempromosikan daya tarik karyawan berkualitas tinggi dan komitmen tenaga penjualan perusahaan;
• fleksibel dan stabil pada saat yang bersamaan.Fleksibilitas diperlukan untuk memenuhi perubahan kebutuhan dan kondisi pasar. Pada saat yang sama, dasar sistem remunerasi harus stabil;
• sederhana dan mudah dipahami oleh karyawan sehingga mereka dapat dengan mudah memprediksi pendapatannya. Jumlah indikator yang mempengaruhi jumlah pembayaran harus sedikit dan harus terkait dengan tugas utama staf penjualan.

Untuk mengembangkan sistem remunerasi tenaga penjualan (atau mendesain ulang sistem yang sudah ada), langkah-langkah yang dijelaskan di bawah ini perlu diselesaikan (Spiro R.L., Stanton W.J., Riya.G.A. Sales Management. hlm. 345–351.).

Pengembangan metode pembayaran

Tahap pertama dalam pengembangan sistem remunerasi adalah kajian menyeluruh terhadap deskripsi pekerjaan karyawan departemen penjualan. Uraian pekerjaan mencerminkan tanggung jawab fungsional dan persyaratan kompetensi profesional karyawan.

Selanjutnya, berdasarkan strategi distribusi logistik, persyaratan sistem pembayaran ditetapkan. Selain persyaratan umum di atas, suatu perusahaan tertentu pada tahap perkembangan tertentu mempunyai tujuan tertentu. Misalnya meningkatkan penjualan kategori produk tertentu; mengurangi biaya pengiriman produk; mengembangkan penjualan di wilayah baru, dll.

Penetapan tingkat remunerasi. Pada tahap ini, pendapatan rata-rata seorang manajer penjualan untuk periode tertentu ditentukan. Di sini penting untuk memperhitungkan tingkat gaji rata-rata industri, serta tingkat pembayaran untuk kategori karyawan serupa di bidang lain. Jika penjual merasa penghasilannya tidak mencukupi, kemungkinan besar mereka tidak akan tertarik pada pekerjaan tersebut, apa pun metode pembayaran yang digunakan.

Tiga metode remunerasi yang banyak digunakan:

• Gaji tetap. Gaji adalah kompensasi moneter langsung untuk melaksanakan tugas tertentu selama jangka waktu tertentu.
• Komisi langsung. Komisi adalah pembayaran rutin untuk menyelesaikan sejumlah pekerjaan tertentu. Oleh karena itu, komisi merupakan unsur variabel yang secara langsung bergantung pada hasil kerja yang diterima pegawai.
• Sistem gabungan yang terdiri dari dua bagian: gaji dan komisi (bonus).

Sistem remunerasi gabungan paling sering digunakan, jadi mari kita lihat lebih detail. Sistem ini mengasumsikan bahwa karyawan menerima bagian tetap dari pembayaran (gaji), dan jika ia mencapai atau melampaui indikator yang ditetapkan, ia diberi komisi (bonus).

Gaji

Gaji ditetapkan hanya tergantung pada posisi yang dijabat, atau dengan mempertimbangkan masa kerja dan kualifikasi karyawan. Opsi kedua melibatkan merangsang loyalitas staf penjualan perusahaan.

Bagian premium

Indikator yang mempengaruhi bagian bonus gaji staf penjualan biasanya adalah volume penjualan. Namun, pendekatan ini hanya merangsang pertumbuhan penjualan, yang mungkin merugikan perusahaan. Misalnya, manajer penjualan memberikan volume penjualan yang besar, tetapi mencapainya dengan memberikan diskon yang tinggi kepada pelanggan, sehingga menghasilkan keuntungan perusahaan yang menurun. Dalam hal ini, disarankan untuk memperhitungkan indikator volume penjualan bersamaan dengan profitabilitas penjualan yang diberikan.

Indikator tambahan yang mempengaruhi besarnya bonus bagi manajer penjualan dapat digunakan: menarik klien baru; ukuran pembelian rata-rata; volume piutang; jumlah dan sifat klaim (pengaduan).

Agar tenaga penjualan dapat bekerja untuk mencapai tujuan strategis perusahaan, manajemen harus menyelaraskan sistem remunerasi dengan tujuan tersebut. Misalnya, pada titik tertentu, penting secara strategis bagi perusahaan untuk memperkenalkan produk baru ke pasar, atau memperluas saluran distribusi dengan menarik pengecer baru, atau mempertahankan pelanggan dan meningkatkan profitabilitas masing-masing pelanggan.

Jika terdapat lebih dari tiga atau empat indikator dalam sistem bonus bagi seorang manajer penjualan, maka hal tersebut menjadi rumit dan kontradiktif untuk pendistribusian usaha profesionalnya. Karyawan harus memahami: apa yang harus dia lakukan; untuk tindakan apa dia dibayar gaji, dan untuk tindakan mana - bonus; untuk tindakan (atau kelambanan) apa dia didenda.

Seringkali, manajer bisnis menetapkan batas atas yang tidak boleh dilampaui oleh gaji tenaga penjualan. Ini selalu menurunkan motivasi. Dalam hal ini, karyawan akan menjual secukupnya saja untuk mendapatkan gaji maksimal, dan tidak lebih.

Setelah mengembangkan sistem remunerasi tenaga penjualan, perlu dilakukan pengujian keefektifannya. Untuk melakukan ini, tujuan karyawan (untuk menerima jumlah pembayaran maksimum) dibandingkan dengan tujuan yang dihadapi departemen penjualan dan perusahaan secara keseluruhan. Jika pengelola tidak termotivasi untuk bertindak demi kepentingan perusahaan, maka sistem pembayaran perlu diperbaiki. Sistem juga harus memotivasi kerja sama manajer penjualan dan penolakan persaingan tidak sehat, serta tidak mengizinkan karyawan menerima pembayaran atas hasil pekerjaan penjual lain.

Evaluasi kinerja karyawan

Remunerasi tenaga penjualan suatu perusahaan erat kaitannya dengan penilaian kinerja karyawan.

Saat menilai hasil kerja, Anda harus:

1. Bandingkan hasil aktual dengan hasil yang direncanakan dan identifikasi perbedaannya.
2. Cari tahu faktor apa yang menyebabkan perbedaan tersebut.
3. Ambil langkah-langkah untuk menghindari kinerja tenaga penjualan yang tidak menguntungkan di masa depan.

Prosedur penilaian harus membentuk sikap yang benar terhadap bisnis pada diri manajer penjualan.Ketika seseorang mengetahui apa yang dituntut darinya dan memahami kriteria untuk menilai kinerjanya, ia akan merasa lebih percaya diri. Evaluasi yang adil membantu karyawan memahami kekuatan dan kelemahan mereka, yang seharusnya memotivasi mereka untuk meningkatkan kinerja mereka.

Penilaian yang dilakukan dengan baik terhadap kinerja staf penjualan membantu memecahkan masalah promosi karyawan, pengembangan program pelatihan, dll.

Indikator evaluasi dapat dibagi menjadi dua kategori.

Indikator kinerja penjual (volume penjualan, keuntungan, jumlah pesanan yang diterima, dll.) memungkinkan Anda membandingkan pekerjaan satu penjual dengan pekerjaan penjual lain, hasil pekerjaan penjual untuk periode saat ini dan masa lalu, dll. Indikator kuantitatif meminimalkan kemungkinan penilaian subjektif dan bias oleh pemeriksa. Pengukurannya juga relatif mudah.

Ukuran upaya membantu Anda memahami mengapa kinerja seorang manajer berbeda dengan kinerja manajer lainnya. Kelompok ini mencakup indikator seperti jumlah pertemuan dengan pelanggan, panggilan, konsultasi, dll. Dengan bantuan mereka, tindakan yang memberikan layanan dan pengembangan hubungan dengan pelanggan dinilai. Nilai dari indikator-indikator ini adalah mengungkapkan kelemahan-kelemahan dalam pekerjaan penjual. Dari hasil penilaian, ditentukan keterampilan apa yang perlu dikembangkan oleh penjual tertentu untuk meningkatkan kualitas aktivitas profesionalnya.

Pelatihan staf penjualan

Dalam lingkungan yang kompetitif, suatu perusahaan perlu memiliki sumber daya manusia yang berkualitas tinggi untuk mempertahankan dan memperkuat posisinya. Keberhasilan di pasar sangat bergantung pada bagaimana perusahaan produksi atau perdagangan menggunakan dan mengembangkan personelnya. Bagian penting dari pengembangan tenaga penjualan adalah pelatihan internal.

Pelatihan internal adalah sistem pelatihan dan pengembangan personel penjualan, yang dilakukan di wilayah suatu perusahaan dengan melibatkan guru internal atau eksternal dan ditujukan untuk memecahkan masalah khusus organisasi tertentu. Pelatihan harus menjamin peningkatan pengetahuan profesional, keterampilan dan kemampuan karyawan berdasarkan tujuan strategis perusahaan. Atas dasar ini, pelatihan personel internal berkontribusi pada pertumbuhan keuntungan dan daya saing organisasi.

Dengan melibatkan manajer dan spesialisnya sendiri dalam pelatihan sebagai guru, perusahaan menjamin kesinambungan pengetahuan dan pengalaman, yang memiliki efek menguntungkan pada budaya perusahaan, iklim internal organisasi, dan berkontribusi pada terciptanya tim yang kohesif.

Tujuan pelatihan personel

Tujuan khas utama dari pelatihan internal untuk karyawan organisasi:

Pertumbuhan keuntungan organisasi

Memberikan karyawan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi, yang berkontribusi terhadap pertumbuhan laba dan peningkatan indikator ekonomi organisasi lainnya.

Profesionalisme dan pertukaran personel

Mempertahankan tingkat profesional karyawan, melatih teknologi dan metode baru dalam menjual barang, menginformasikan tentang perubahan yang terjadi di pasar. Mempersiapkan karyawan untuk menggantikan rekan kerja saat liburan, sakit, perjalanan bisnis, dll. Agar perusahaan dapat beroperasi dengan sukses, beberapa karyawannya harus dilatih keterampilan yang memungkinkan mereka menggantikan rekan kerja yang tidak hadir.

Promosi atau penugasan kembali personel

Mempersiapkan karyawan untuk penugasan kembali atau promosi. Organisasi harus melaksanakan pekerjaan yang direncanakan untuk melatih karyawan yang menjanjikan guna mempersiapkan mereka menghadapi kemungkinan promosi ke posisi yang lebih tinggi atau perpindahan horizontal (rotasi).

Motivasi dan loyalitas staf

Menciptakan dan memelihara rasa keterlibatan karyawan dalam kegiatan perusahaan, membiasakan mereka dengan strateginya, rencana pengembangan, pengenalan layanan baru, perubahan dalam teknologi proses perdagangan. Atas dasar ini, tingkat motivasi kerja, komitmen karyawan terhadap organisasinya dan keterlibatan dalam urusannya meningkat.

Mempertahankan sikap positif di antara staf

Pertahankan sikap positif terhadap pekerjaan di kalangan karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, pentingnya sosial dari kegiatan mereka harus ditekankan dan manajer perusahaan harus dilibatkan dalam acara pelatihan, yang benar-benar menunjukkan kepedulian mereka terhadap pengembangan personel.

Mematuhi persyaratan hukum

Kode Perburuhan Federasi Rusia mengatur pelatihan wajib bagi semua pekerja tentang peraturan keselamatan dan kesehatan kerja. Selain itu, sejumlah profesi dan spesialisasi memerlukan sertifikasi berkala.

Untuk menyusun rencana pelatihan bagi karyawan perusahaan, Anda perlu mengetahui jenis dan bentuk pelatihan in-house, serta fitur-fiturnya.

Pelatihan induksi dilakukan untuk karyawan baru dan harus mencakup sejumlah modul pelatihan:

• informasi tentang organisasi, strukturnya, budaya, aturan internal, klien utama, mitra, dll;
• kelompok bermacam-macam utama - menginformasikan tentang kategori barang yang dijual organisasi, mengembangkan keterampilan konsultasi pelanggan;
• pelatihan dalam proses layanan pelanggan, pengorganisasian sistem pertanggungjawaban, tindakan pencegahan keselamatan, aturan perilaku dalam situasi konflik, dll.;
• pelatihan yang memfasilitasi integrasi pendatang baru ke dalam tim dan pemahaman tentang budaya interaksi dengan karyawan lain.

Metode pelatihan pendatang baru yang efektif adalah metode pendampingan, ketika setiap karyawan baru diberikan seorang mentor (ditunjuk dari antara spesialis terbaik dalam organisasi).

Pelatihan pemeliharaan diberikan kepada karyawan tetap. Ini dapat didedikasikan untuk berbagai topik dan digunakan untuk tujuan berbeda:

• mengembangkan keterampilan untuk bekerja dengan kelompok produk baru;
• penyediaan jasa perdagangan baru (misalnya menerima pesanan barang yang tidak dijual);
• mengaktifkan keterampilan karyawan, meningkatkan motivasi mereka, dll;
• mengembangkan teknik untuk menggunakan standar berbeda dalam memajang barang;
• mengembangkan keterampilan untuk melayani berbagai kategori pelanggan.

Pelatihan bagi karyawan yang mengalami situasi bermasalah dengan perusahaannya (penurunan penjualan, munculnya pesaing kuat) disebut bermasalah. Dalam hal ini, pelatihan internal dirancang untuk memberikan karyawan alat untuk membantu mengatasi situasi bermasalah.

Pelatihan lanjutan paling sering dilakukan dengan tujuan membentuk cadangan manajemen di perusahaan, serta untuk mempersiapkan pengenalan teknologi perdagangan baru.

Pelatihan lanjutan terutama dilakukan oleh orang-orang yang cukup berpengalaman. Metode seperti seminar tematik, partisipasi dalam proyek, dan lingkaran kualitas cocok untuk mereka. Selama pelatihan lanjutan, materi metodologis (alat peraga, program) dibuat, yang kemudian digunakan untuk jenis pelatihan lainnya.

Pengembangan kurikulum

Untuk mengatur sistem pelatihan personel internal, program pelatihan sedang dikembangkan, yang berisi daftar modul pelatihan, dan sumber daya yang diperlukan untuk pelatihan personel penjualan (materi, waktu, personel) ditentukan.

Kurikulum dibuat untuk setiap kelompok pelatihan, dibentuk berdasarkan kebutuhan pelatihan yang sama (pelatihan masuk, pelatihan program komputer baru, etika bisnis, dll).

Sebelum menyusun program, disarankan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut yang akan membantu menciptakan metodologi pengajaran yang paling efektif:

• apa tujuan utama pembelajaran;
• perubahan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan apa yang akan dihasilkan dari pelatihan;
• hubungan logis apa yang ada antar modul pelatihan;
• metode pengajaran apa yang paling efektif membantu mencapai tujuan dan sasaran pembelajaran;
• sumber daya apa yang diperlukan untuk menerapkan metode ini.

Kurikulum membangun hubungan antara bagian teoritis dan praktis. Rasio ini ditentukan oleh sifat dan isi permasalahan yang dihadapi seorang tenaga penjualan dalam aktivitasnya. Semakin sempit tugas yang diselesaikan seorang karyawan, semakin jarang ia menggunakan pengetahuan teoretis dan semakin tinggi kebutuhan akan keterampilan praktis. Dan sebaliknya, semakin tidak pasti suatu permasalahan, semakin tidak terstandarisasi solusinya, semakin banyak perhatian yang harus diberikan pada pengetahuan teoritis.

Modul pelatihan biasanya mencakup: bagian teoritis, deskripsi situasi praktis (kasus), latihan untuk melatih keterampilan, tugas dan pertanyaan. Modul pelatihan harus ditulis sedemikian rupa sehingga membaca dan mengerjakannya menarik bagi siswa; contoh-contoh yang berasal dari teori dan diambil dari aktivitas profesional nyata; latihan dan tugas melatih keterampilan dan kemampuan yang penting bagi karyawan.

Dalam proses in-house training digunakan metode sebagai berikut: ceramah, seminar, pelatihan, diskusi, pendampingan, studi kasus, analisis video, permainan bisnis, pembelajaran jarak jauh, pembelajaran mandiri dan pengembangan diri. Untuk setiap kategori siswa, jenis dan metode pelatihan yang paling sesuai dipilih.

Bagian penting dari modul pelatihan adalah buku kerja di mana siswa menyelesaikan tugas. Buku kerja memungkinkan untuk melacak keberhasilan penyelesaian program pelatihan oleh seorang karyawan dan, atas dasar ini, menyesuaikan proses pelatihannya.

Dianjurkan untuk menerbitkan modul pelatihan kepada siswa dalam bentuk cetak dan elektronik (mempostingnya di jaringan komputer organisasi produksi atau perdagangan) sehingga ia dapat mengerjakannya pada waktu yang nyaman bagi dirinya sendiri.

Selama pelatihan internal personel penjualan, disarankan untuk menerapkan persyaratan berikut:

Relevansi

Sesi pelatihan harus berhubungan langsung dengan aktivitas profesional siswa.

Partisipasi

Siswa harus berpartisipasi aktif dalam proses pembelajaran dan secara langsung menggunakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperoleh.

Pengulangan

Membantu mengkonsolidasikan pengetahuan dalam memori dan mengubah keterampilan dan kemampuan menjadi kebiasaan.

Masukan

Siswa harus terus-menerus diberikan informasi tentang seberapa banyak kemajuan yang telah mereka capai. Kehadiran informasi tersebut memungkinkan mereka menyesuaikan perilakunya untuk mencapai hasil yang lebih baik.

Dalam proses in-house training, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan baru harus diperoleh oleh orang-orang yang sudah mapan yang sebelumnya telah diajari sesuatu dan telah membentuk kebiasaan-kebiasaan tertentu. Dalam hal ini, ketika mengajar orang dewasa, mereka biasanya menghadapi penolakan dari stereotip pemikiran dan perilaku sebelumnya. Hal ini sangat mempersulit proses pendidikan dan mengharuskan guru memiliki pengetahuan psikologi dan kebijaksanaan khusus dalam menghadapi siswa.

Para ahli mencatat ciri-ciri pendidikan orang dewasa berikut:

• Orang dewasa memainkan peran utama dalam proses pembelajaran.
• Orang dewasa berjuang untuk kemandirian, realisasi diri, dan pemerintahan sendiri dalam semua bidang kehidupan, termasuk kegiatan pendidikan.
• Orang dewasa mempunyai pengalaman yang dapat digunakan selama belajarnya.
• Orang dewasa belajar memecahkan masalah kehidupan yang penting dan mencapai tujuan tertentu.
• Orang dewasa mengharapkan penerapan hasil belajar segera.
• Seorang siswa dewasa memiliki banyak keterbatasan dalam belajar (sosial, waktu, keuangan, profesional, dll).
• Proses belajar orang dewasa hendaknya diselenggarakan dalam bentuk kegiatan bersama antara siswa dan guru.

Pada tahap awal perlu mendapatkan kepercayaan dan memposisikan karyawan untuk pelatihan. Untuk melakukan hal tersebut, perlu dijelaskan kepada karyawan mengenai maksud, tujuan, dan manfaat pelatihan. Karyawan harus memahami bahwa dengan melatih personel, perusahaan membantu mereka, karena mereka akan mampu melakukan pekerjaannya dengan hasil kualitatif dan kuantitatif yang lebih tinggi, yang diminati baik oleh karyawan itu sendiri maupun manajemen perusahaan.

Rencana organisasi untuk pelatihan karyawan harus konsisten dengan rencana pengembangan profesionalnya. Karyawan harus dilibatkan dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan menetapkan tujuan. Dalam hal ini, mereka akan memperlakukan pembelajaran sebagai salah satu elemen perencanaan karir, yang akan meningkatkan motivasi mereka secara signifikan.

Memantau hasil belajar

Bagian penting dalam menyelenggarakan pelatihan internal untuk tenaga penjualan adalah memantau hasilnya. Sebagai aturan, komponen-komponen berikut dikontrol.

Pendapat peserta pelatihan mengenai apakah pelatihan telah mencapai tujuannya dan bermanfaat. Untuk membuat penilaian lebih akurat, Anda dapat menawarkan untuk mengisi kuesioner.

Pengetahuan adalah banyaknya informasi yang diperoleh karyawan. Untuk mengevaluasinya, setiap siswa menjalani tes. Ada dua pilihan: tes sebelum dan sesudah pelatihan atau satu tes akhir di akhir pelatihan.

Perilaku. Apakah ada perubahan signifikan pada perilaku karyawan? Perubahan dinilai oleh seorang manajer yang mempunyai kesempatan untuk mengamati langsung tindakan tenaga penjualan.

Hasil praktis dari pekerjaan - apakah pengetahuan yang diperoleh diubah menjadi peningkatan jumlah penjualan, persentase pelanggan tetap yang lebih tinggi, peningkatan jumlah pesanan, pelanggan baru, dll.

Interaksi dengan departemen lain

Untuk mencapai maksud dan tujuan logistik distribusi, interaksi yang efektif antara departemen penjualan dan departemen lain dalam perusahaan adalah penting. Penjualan yang sukses tidak mungkin terjadi tanpa kerja terkoordinasi dari staf penjualan dengan karyawan departemen produksi atau departemen pembelian (dalam organisasi perdagangan), serta akuntansi, transportasi dan gudang, layanan, dll. tentang pertukaran informasi yang efektif dan metode rasional dalam mendiskusikan masalah.

Komunikasi yang buruk dengan departemen lain mengurangi produktivitas manajer penjualan. Alih-alih bekerja dengan pelanggan, mereka terpaksa mencari cara untuk mempengaruhi karyawan di departemen lain agar mereka menjalankan tugasnya dengan baik.

Di meja Gambar 16 menunjukkan beberapa konflik yang timbul antara divisi struktural perusahaan dalam proses penjualan, serta alasan terjadinya dan kemungkinan metode penghapusannya.

Interaksi yang terorganisir dengan baik antara departemen penjualan dengan departemen lain melibatkan penyediaan layanan oleh setiap peserta dalam proses bisnis “Penjualan” kepada peserta lainnya. Pada saat yang sama, bersama-sama mereka harus memberikan layanan berkualitas tinggi kepada pembeli produk. Departemen pemasaran memberikan informasi tentang penawaran dan permintaan di pasar, data penelitian, dan manajer penjualan memberikan informasi kepada pemasar tentang penjualan dan kebutuhan pelanggan. Informasi yang sama ditransfer ke departemen periklanan sehingga mereka dapat menganalisis efektivitas kegiatan periklanan yang dilakukan. Departemen periklanan bekerja sama dengan departemen penjualan, karena untuk merencanakan dan mengevaluasi efektivitas kampanye periklanan, diperlukan informasi tentang pelanggan. Selain itu, departemen penjualan terkait erat dengan layanan akuntansi dan hukum.

Pertemuan terus-menerus diperlukan dengan partisipasi spesialis dari departemen penjualan, pemasaran dan periklanan, dan departemen produksi mengenai peluncuran produk baru. Setiap orang harus mengetahui produk yang akan dirilis dan direncanakan untuk dirilis agar bersama-sama mencari arah dan cara baru dalam menjual barang. Perlu bersama-sama mencari cara untuk meningkatkan kualitas produk agar lebih mendekati permintaan pelanggan.

* 70 - Vertogradov V.A. Manajemen penjualan. edisi ke-2. Sankt Peterburg: Peter, 2005. hlm.104–105.

Tanggung jawab untuk bekerja dengan pelanggan, volume penjualan, dan arus kas tidak hanya berada di tangan departemen penjualan. Itu harus didistribusikan dengan benar ke seluruh divisi perusahaan yang terlibat dalam penjualan. Seringkali, upaya manajer penjualan tidak mencapai tujuannya karena sikap yang salah terhadap klien dari pihak pengacara, akuntansi, atau pekerja gudang. Ini mungkin keterlambatan pelaksanaan dokumen, klaim yang tidak perlu kepada pelanggan, keterlambatan pengiriman barang, dll.

Dalam praktiknya, seringkali manajer penjualan tidak memiliki informasi lengkap (misalnya tentang ketersediaan barang di gudang, waktu pengiriman, dll) yang mereka perlukan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Akibatnya, pembeli menerima layanan berkualitas buruk, dan perusahaan kehilangan keuntungan. Pada saat yang sama, tidak ada peserta dalam proses bisnis “Penjualan” yang melihat situasi secara keseluruhan dan tidak dapat mempengaruhi keseluruhan siklus proses ini. Setiap peserta berusaha sebaik-baiknya untuk melakukan pekerjaannya dengan baik dan dipandu oleh kriterianya sendiri untuk menilai kualitasnya.

Pelayanan pelanggan yang berkualitas tinggi bergantung pada kerja terkoordinasi seluruh departemen, sehingga perlu dikembangkan dan diterapkan standar layanan pelanggan korporat. Peraturan internal merupakan alat yang ampuh untuk mengatur pekerjaan karyawan yang terlibat dalam proses penjualan.

Saat ini, perusahaan yang mampu bersaing di pasar adalah perusahaan yang mempertahankan atau meningkatkan volume penjualan sekaligus menekan biaya. Saat ini Anda tidak perlu bekerja lebih banyak, tetapi lebih baik, lebih efisien, jadi penting agar pekerjaan departemen penjualan dipadukan secara harmonis dengan proses bisnis perusahaan lainnya.

Efektivitas departemen penjualan suatu perusahaan adalah kemampuan untuk meningkatkan penjualan sekaligus mengurangi sumber daya yang dikonsumsi. Indikator utama yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas departemen penjualan adalah:

• dinamika pertumbuhan penjualan produk;
• meningkatkan jumlah klien, termasuk klien tetap;
• jumlah transaksi rata-rata;
• rasio piutang yang telah jatuh tempo terhadap total penjualan;
• bagian dari jumlah transaksi dengan diskon, peningkatan pembayaran yang ditangguhkan dan kondisi preferensial lainnya dalam jumlah total transaksi;
• biaya penjualan.

Perencanaan penjualan

Manajemen departemen penjualan terungkap dalam fungsinya: perencanaan, pengorganisasian, motivasi, pengendalian.

Perencanaan penjualan adalah proses menentukan tujuan penjualan dan cara mencapainya. Inti dari perencanaan adalah menghubungkan penjualan dan produksi produk, penjualan dan permintaan pelanggan, penjualan dan transportasi, penjualan dan aktivitas gudang.

Perencanaan penjualan melibatkan:

• studi tentang pelanggan (permintaan, dinamika perkembangan, perilaku);
• penetapan tujuan strategis dan taktis perusahaan di bidang penjualan (termasuk dalam hal moneter);
• mengembangkan program tindakan sehubungan dengan pelanggan;
• merencanakan pekerjaan seluruh departemen perusahaan untuk memastikan terlaksananya rencana penjualan;
• mengatur pelaksanaan rencana oleh departemen penjualan (distribusi pekerjaan, instruksi, dll.);
• pemantauan lingkungan eksternal untuk memperjelas rencana;
• merangkum pelaksanaan rencana (termasuk analisis kualitas perencanaan, faktor-faktor yang tidak diperhitungkan, kualitas informasi pemasaran, dll.).

Perencanaan penjualan adalah pekerjaan kompleks yang membutuhkan basis informasi yang kuat. Itu harus didasarkan pada riset pasar dan hasil kerja manajer penjualan dengan pelanggan.

Dari sudut pandang pengorganisasian proses perencanaan, para ahli mengidentifikasi tiga metode perencanaan penjualan (Brizhasheva O.V. Trade Marketing: buku teks. Ulyanovsk: UlSTU, 2007. hlm. 134–135.).

Perencanaan dari bawah. Dalam hal ini, karyawan departemen penjualan merencanakan penjualannya untuk jangka waktu tertentu dan mentransfer perhitungannya kepada kepala departemen. Berdasarkan dokumen yang diterima, ia membentuk rencana penjualan untuk seluruh departemen, yang disetujui oleh direktur umum.

Kapan perencanaan dari atas Rencana tersebut pertama-tama dibentuk dan disetujui di tingkat manajemen senior perusahaan, dan kemudian ditransfer ke departemen penjualan. Setelah itu, kepala departemen mendistribusikan volume yang diterima di antara bawahannya, dengan mempertimbangkan pengalaman kerja, jumlah klien, wilayah yang ditugaskan, dan penjualan sebelumnya dari masing-masing bawahan.

Metode gabungan perencanaan melibatkan penggunaan dua metode yang disebutkan di atas. Dalam hal ini, proses perencanaan berlangsung dari dua sisi. Setelah menganalisis kedua rancangan rencana tersebut, diambil keputusan penyesuaian dengan mempertimbangkan data yang diterima baik dari bawah (dari bawahan) maupun dari atas (dari manajer).

Keuntungan dan kerugian metode perencanaan diberikan dalam tabel. 17.

Seperti dapat dilihat dari tabel, metode gabungan memiliki kekuatan paling besar. Ini memungkinkan Anda menghindari kesalahan, mempertimbangkan pendapat dan kepentingan berbagai spesialis - mulai dari manajemen senior hingga manajer penjualan. Dengan metode perencanaan gabungan, terciptalah iklim psikologis yang nyaman dalam tim, yang sangat penting untuk memenuhi rencana penjualan dan mencapai tujuan perusahaan.

Dua metode digunakan untuk menghitung target penjualan:

Perencanaan dari apa yang telah dicapai

Cara ini cukup sederhana: hasil penjualan tahun sebelumnya dipindahkan ke tahun yang direncanakan, dengan memperhitungkan sedikit kenaikan, yang ditentukan oleh manajemen perusahaan. Cara ini berhak untuk ada jika rencana peningkatan penjualan dapat dibenarkan dengan cermat. Kerugian utamanya adalah, sebagai suatu peraturan, peluang-peluang baru yang muncul baik di bidang produksi produk maupun penjualan tidak diperhitungkan. Hal ini menghambat perkembangan perusahaan, karena terus menggunakan teknik dan sarana yang sudah mapan.

Perencanaan dari pembeli (dari pasar)

Penerapan metode ini meliputi langkah-langkah berikut:

• mengembangkan daftar pembeli grosir produk, mengumpulkan informasi tentang mereka, menganalisis perilaku pembelian mereka;
• analisis kemungkinan perubahan volume pembelian oleh pelanggan yang ada, pertumbuhan (penurunan) bagian perusahaan dalam pembelian pelanggan;
• menyiapkan rencana penjualan, serta rencana kerja sama dengan pelanggan lama dan baru;
• koordinasi rencana dengan departemen lain dalam perusahaan (produksi, keuangan, dll).

Metode perencanaan pembeli lebih fleksibel karena memperhitungkan dinamika perkembangan pasar dan perubahan perilaku pembelian. Rencana penjualan bukan hanya angka penjualan barang. Perusahaan harus menetapkan sumber daya untuk memastikan pencapaian volume penjualan yang direncanakan.

Rencana penjualan adalah kesepakatan tertulis antara departemen penjualan dan manajemen perusahaan mengenai tiga elemen utama aktivitas:

• rencana penjualan: karyawan departemen penjualan berjanji untuk memenuhi indikator yang direncanakan (volume penjualan, profitabilitas, harga, kebijakan kredit komersial, diskon, dll.);
• anggaran departemen penjualan: perusahaan berjanji untuk membiayai kegiatan penjualan dalam jumlah yang ditetapkan;
• sistem upah: Manajemen perusahaan menentukan dan mengkomunikasikan kepada staf sistem remunerasi bagi karyawan departemen penjualan.

Rencana penjualan adalah dasar untuk pembentukan semua rencana lain perusahaan dan, pertama-tama, rencana keuangannya. Hal ini terjadi karena suatu perusahaan dapat berkembang secara stabil dan menyelesaikan permasalahannya hanya melalui sumber daya keuangan yang diterima dari penjualan produknya.

Dokumen yang mengatur kegiatan departemen

Banyak perusahaan tidak puas dengan kinerja departemen penjualan mereka dan terus mencari manajer penjualan yang lebih efektif. Di sisi lain, banyak manajer penjualan tidak puas dengan pekerjaan mereka dan memikirkan cara untuk mengubahnya. Situasi ini sebagian besar disebabkan oleh kurangnya dokumen yang jelas di perusahaan yang mengatur aktivitas tenaga penjualan. Misalnya, uraian tugas yang tidak jelas bagi manajer penjualan memungkinkan karyawan dibebani dengan tanggung jawab yang tidak biasa bagi mereka. Mungkin hal ini memungkinkan Anda menghemat perekrutan tenaga penjualan tambahan, tetapi pada akhirnya hal ini mengakibatkan rendahnya efisiensi proses utama - penjualan barang.

Tidak adanya atau buruknya pengembangan peraturan untuk departemen penjualan menyebabkan:

• terkikisnya tanggung jawab atas hasil penjualan antar divisi dan karyawan perusahaan;
• hilangnya daya saing perusahaan karena kurang jelasnya manajemen bagian penjualan;
• keengganan karyawan untuk mengambil tanggung jawab;
• kurangnya pemahaman di kalangan tenaga penjualan tentang hubungan antara gaji dan tanggung jawab mereka, sehingga menurunkan motivasi mereka dan membuat mereka ingin berhenti.

Dokumen utama yang mengatur pekerjaan departemen penjualan dan karyawannya adalah: Peraturan departemen penjualan, uraian tugas kepala dan karyawan departemen, Buku Penjualan, peraturan tentang masing-masing komponen kegiatan perdagangan. Mari kita lihat dokumen-dokumen ini lebih detail.

Dokumen dasarnya adalah Peraturan di departemen penjualan. Dokumen ini biasanya mencakup bagian berikut:

1. Ketentuan umum.
2. Struktur departemen.
3. Kegiatan.
4. Fungsi departemen.
5. Hak.
6. Tanggung jawab.

Isi setiap bagian sangat ditentukan oleh kekhususan kegiatan perusahaan tertentu. Bagian “Area Aktivitas” mencerminkan proses bisnis utama departemen penjualan. Misalnya: membuat dan memperbarui database pelanggan, mencari klien potensial, melakukan negosiasi, menyusun dan menyelesaikan kontrak penjualan, memenuhi pesanan, dll. Bidang kegiatan yang harus menjadi tanggung jawab departemen penjualan perusahaan dicatat di sini.

Bagian selanjutnya, “Fungsi Departemen,” menjawab pertanyaan: apa yang harus dicapai departemen? Misalnya: peningkatan profitabilitas kontrak yang diselesaikan, peningkatan jumlah pembeli besar, persiapan dokumen berkualitas tinggi dan tepat waktu, dll.

Bagian “Hak” mencatat hak-hak karyawan departemen penjualan: untuk meminta informasi, dokumentasi, dan bahan-bahan yang diperlukan dari karyawan perusahaan untuk menjalankan fungsi departemen penjualan; mengajukan proposal untuk meningkatkan kegiatan departemen penjualan untuk dipertimbangkan oleh atasan langsung; ikut serta dalam pemilihan pegawai departemen; berpartisipasi dalam persiapan dan persetujuan rencana dan anggaran; menentukan fungsi dan tanggung jawab karyawan departemen penjualan.

Di bagian “Tanggung Jawab”, sebagai suatu peraturan, disebutkan bahwa kepala departemen penjualan bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi yang diatur dalam Peraturan dengan benar dan tepat waktu.

Uraian tugas kepala bagian penjualan mempunyai bagian sebagai berikut: ketentuan umum, tanggung jawab pekerjaan, hak 213 dan tanggung jawab. Saat mengembangkannya, disarankan menggunakan bentuk standar.

Deskripsi pekerjaan untuk manajer penjualan dan karyawan departemen lainnya memiliki bagian serupa.

Saat menyusun uraian tugas, perlu diingat bahwa manajer memerlukan kebebasan bertindak untuk membuat keputusan independen, tetapi juga harus ada aturan yang jelas. Di satu sisi, tidak ada dokumen yang bisa menggambarkan semua nuansa pekerjaan seorang karyawan. Di sisi lain, jika tidak ada aturan yang pasti, suatu perusahaan dapat berubah menjadi entitas amorf dimana tidak ada seorangpun yang mengetahui tanggung jawab dan haknya.

Deskripsi pekerjaan, yang menjelaskan fungsi setiap karyawan, memfasilitasi adaptasinya. Dokumen ini memudahkan penyelesaian masalah terkait disiplin. Penggunaan sanksi disiplin dan penghargaan menjadi dibenarkan.

Seperti yang Anda ketahui, perilaku produksi seorang karyawan terdiri dari tiga komponen: “kebutuhan” - “dapat” - “keinginan”.

« Diperlukan"- mencerminkan pemahaman karyawan tentang perilaku produksi yang benar. Biasanya deskripsi perilaku tersebut dicatat dalam deskripsi pekerjaan.

« Bisa"- mencerminkan potensi, kualifikasi karyawan, pengetahuan profesional, keterampilan dan kemampuannya.

« Ingin“- mencerminkan keinginan karyawan untuk mematuhi perilaku produksi yang benar, mewujudkan potensi profesionalnya.

Posisi keuangan suatu perusahaan sangat bergantung pada profesionalisme pegawai bagian penjualan, sehingga manajemennya perlu melakukan segala upaya untuk memudahkan mereka dalam menjalankan proses penjualan bisnis. Peran penting dalam hal ini dapat dimainkan oleh pengembangan dan deskripsi prosedur untuk melakukan operasi yang membentuk proses penjualan. Untuk melakukan hal ini, para ahli merekomendasikan untuk membuat Buku Penjualan Perusahaan.

Buku Standar Penjualan

Buku skenario penjualan (atau standar) perusahaan adalah dokumen internal perusahaan yang berisi informasi tentang aturan kerja di departemen penjualan, teknik, metode kerja staf penjualan, metode melayani pelanggan, menawarkan barang dan jasa kepada mereka. Tentu saja, seperti isi semua dokumen internal perusahaan lainnya, isi Buku Penjualan sangat ditentukan oleh spesifikasi perusahaan. Namun, berdasarkan pengalaman banyak perusahaan, para ahli memberikan rekomendasi mengenai struktur, isi dan metode pengembangan dokumen ini.

Buku skrip (atau standar) penjualan perusahaan adalah:

• seperangkat peraturan dan regulasi untuk layanan pelanggan yang diadopsi oleh perusahaan;
• kumpulan bentuk bahasa dan norma perilaku tenaga penjualan dalam proses penjualan;
• buku teks dengan teori dan praktik untuk staf penjualan perusahaan.

Buku pedoman penjualan korporat menjelaskan:

• karakteristik unik organisasi yang menginspirasi kepercayaan dan dukungan pembeli;
• fitur penawaran produk perusahaan yang memotivasi klien;
• ciri khas barang yang menarik pembeli dan membangkitkan simpatinya;
• argumentasi alasan yang mendorong pembeli untuk membeli produk perusahaan atau membelinya dari struktur perdagangan tertentu.

Berbeda dengan situasi ketika setiap penjual sendiri yang mencari dan menetapkan teknik dan metode penjualan, suatu perusahaan mengembangkan standar yang umum bagi semua karyawan di perusahaan tertentu. Para ahli menekankan bahwa dengan bantuan Buku Penjualan adalah mungkin, tanpa menarik sumber daya yang signifikan, untuk meningkatkan sistem penjualan dan dengan demikian meningkatkan keuntungan perusahaan. Penggunaannya mengurangi waktu adaptasi tenaga penjualan baru di tempat kerja sebesar 30–50%. Buku penjualan membantu membangun pelatihan bagi tenaga penjualan, berdasarkan standar dan aturan penjualan yang diketahui, serta melakukan sertifikasi tenaga penjualan.

Struktur Buku Sales Script dapat sebagai berikut:

1. Tentang perusahaan: misi dan nilai-nilai; posisi pasar; fakta tentang perusahaan yang akan memberikan kredibilitas.
2. Produk perusahaan: uraian barang berdasarkan wilayah; keunggulan kompetitif suatu produk (kelompok produk); target audiens produk (kelompok produk); alasan untuk membeli produk Anda; alasan untuk membeli produk dari perusahaan Anda.
3. Klien perusahaan: kelompok dan fitur bekerja dengan setiap kelompok klien.
4. Pesaing perusahaan: kekuatan dan kelemahan mereka.
5. Negosiasi dan korespondensi: aturan untuk bekerja dengan klien; etiket telepon; persiapan proposal komersial; melakukan korespondensi elektronik.
6. Deskripsi tahapan penjualan: menjalin kontak; mengidentifikasi kebutuhan; presentasi dan argumentasi; menangani keberatan; penyelesaian transaksi; meninggalkan kontak.
7. Kamus Penjual: latihan ungkapan salam dan perpisahan kepada klien; frase siap pakai untuk setiap tahap penjualan; kata-kata dan ungkapan yang meningkatkan penjualan; kata-kata dan ungkapan terlarang; teknik bertanya.

Buku penjualan harus terus diperbarui dan dilengkapi dengan pengalaman baru dalam berinteraksi dengan pelanggan, harus menjadi alat kerja bagi tenaga penjualan.

Selain Buku Penjualan, jika perlu, dokumen terpisah dikembangkan yang mengatur bidang kegiatan perdagangan yang sangat penting bagi perusahaan tertentu. Berikut adalah contoh dokumen tersebut:

• peraturan untuk bekerja dengan pembeli baru;
• peraturan untuk menjual kembali;
• tata cara pendokumentasian penjualan barang;
• posisi bekerja dengan klien VIP, dll.

Tugas utama peraturan untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu adalah memformalkan pengalaman yang diperoleh selama pelaksanaannya yang berulang-ulang. Peraturan tersebut disusun tidak hanya berdasarkan persyaratan manajemen perusahaan terhadap kualitas pekerjaan. Pertama-tama, informasi tentang teknik dan metode kerja manajer penjualan terbaik digunakan.

Kami akan menunjukkan hasil utama penerapan dokumen peraturan di perusahaan dagang.

Karyawan mencapai hasil yang diinginkan lebih cepat. Peraturan tersebut merupakan alat yang efektif untuk adaptasi karyawan baru ke dalam tim, keterlibatan mereka dalam proses layanan pelanggan, dan pencapaian tingkat profesional yang dibutuhkan.

Penghematan. Biaya perekrutan dan pelatihan tenaga penjualan berkurang.

Kepercayaan pelanggan. Peraturan kerja menertibkan bisnis, dan hal ini, pada gilirannya, memberikan keyakinan kepada klien bahwa karyawan perusahaan menjalankan fungsinya secara akurat dan andal.

Pengetahuan yang diperlukan bagi staf tetap ada dalam organisasi, ditetapkan dalam peraturan dan ditransfer ke karyawan baru.

Kontrol dan motivasi. Ini memberikan kesempatan untuk mengontrol proses penjualan, layanan pelanggan dan pekerjaan karyawan lainnya, serta menciptakan sistem motivasi, karena standar berkaitan langsung dengan penilaian dan pelatihan personel. Setelah ditetapkan di atas kertas, peraturan tersebut menjadi dokumen resmi perusahaan. Dengan berkonsultasi, karyawan selalu mengetahui apa yang harus dilakukan dalam situasi tertentu. Hal ini membawa stabilitas pada pekerjaannya dan menghemat waktu dan tenaga.

Aspek penting dalam mengelola departemen penjualan adalah kontrol.

Kontrol penjualan adalah sistem yang memungkinkan untuk mengetahui apa yang terjadi di bidang penjualan: berapa banyak kontrak yang telah diselesaikan, pada tahap negosiasi apa, seberapa produktif karyawan, dll.

Ketika menerapkan pengendalian, perlu menjawab dua pertanyaan: apa yang dikendalikan dan bagaimana mengendalikannya. Hanya indikator-indikator terpenting yang memungkinkan hasil pemantauan yang dapat dikendalikan, jika tidak, biaya pengendalian tidak akan sebanding dengan dampaknya.

Saat mengendalikan penjualan, dua tingkat pengendalian harus diterapkan: sistemik (indikator penjualan secara umum) dan pribadi (indikator karyawan). Tingkat sistem memungkinkan Anda untuk bergerak menuju volume penjualan yang direncanakan dan melihat gambaran keseluruhan, serta memperhatikan tren pasar secara tepat waktu. Tingkat pribadi memungkinkan Anda mengevaluasi efektivitas setiap karyawan dan, jika perlu, melakukan penyesuaian pada pekerjaannya.

Kontrol penjualan dapat bersifat eksternal dan internal. Pengendalian internal adalah pengendalian yang dilakukan oleh karyawan perusahaan (laporan rutin dari penjual, rapat produksi, dll). Untuk mengontrol kualitas kerja penjual, terkadang sumber daya internal tidak mencukupi, kemudian didatangkan sumber daya eksternal. Ini bisa berupa metode “pembelanja misterius”, tes panggilan, kunjungan, dll.

Pengendalian hanya akan efektif jika hal tersebut tidak dapat dihindari. Untuk melakukan ini, Anda perlu mencatat semua tugas dan instruksi kepada karyawan, kewajiban mereka, dan kemudian secara teratur memeriksa pelaksanaannya dan pastikan untuk menarik kesimpulan berdasarkan hasil pengendalian.

Harus ditekankan bahwa tidak dapat diterima bagi seorang manajer untuk mengendalikan sesuatu yang belum disepakati sebelumnya. Hal ini menyebabkan disorientasi bawahan.

Solusi "Asisten Pengadaan" untuk 1C

Pengisian kembali stok secara otomatis. Produk selalu dalam jumlah dan tempat yang tepat. Menghemat anggaran Anda. Kontrol tidak adanya kelebihan barang Pesan barang secara otomatis dari pemasok dalam satu klik

Situs web situs web

Perusahaan

Sistem pertama. Pusat Otomasi Perdagangan

Mari kita ingat bagaimana Anda memulai bisnis Anda. Kemungkinan besar, pada awalnya, Anda menjual barang atau jasa Anda di perusahaan Anda sendiri.

Karena Anda adalah pendiri dan pemilik bisnis, Anda membutuhkan uang, dan Anda sendiri yang menangani menarik klien, dan dengan semua dokumen pada saat yang bersamaan.

Ngomong-ngomong, kami punya hal yang sama. Saya masih tertawa dan mengingat panggilan dingin pertama saya, yang kami lakukan dari kafe ketika kami belum memiliki kantor.

Dan jika Anda melakukan semuanya dengan benar dan klien muncul, maka uang pun muncul.

Volume pekerjaan meningkat dan Anda tidak bisa lagi menjual sendiri, Anda harus mencurahkan waktu untuk pemasaran dan menjalankan fungsi manajemen.

Tentu saja, cepat atau lambat setiap orang dihadapkan pada pertanyaan tentang pembentukan departemen penjualan.

Dan kemungkinan besar Anda telah membuat departemen penjualan “seperti orang lain”. Namun apakah skema ini efektif?

Soooo, sekarang kita akan membuat

Izinkan saya memberi tahu Anda tentang struktur departemen penjualan dan fungsinya. Saya akan menunjukkan kepada Anda contoh seperti apa struktur organisasi departemen penjualan di berbagai bisnis.

Mengapa Anda Membutuhkannya?

Terkadang sebuah bisnis membutuhkan roda kecil untuk membuatnya bekerja lebih cepat.

Dan mungkin pengetahuan dari artikel ini, diagram yang akan saya tunjukkan kepada Anda, akan menjadi pelengkapnya. Anda akan mengubah pendekatan Anda terhadap pemasaran, aliran dokumen, dan manajemen secara umum.

Bagian terpenting dari bisnis

Tidak, ini bukan akuntansi (walaupun Anda pasti harus membayar pajak! Pertanyaannya hanyalah jumlahnya;)) dan bukan aliran dokumen perusahaan, dan bahkan pemasaran.

Bagian terpenting dalam bisnis apa pun adalah ini! Akan ada penjualan, bisnis akan makmur dan berkembang. Oleh karena itu, masalah pengorganisasian struktur departemen penjualan Anda selalu muncul.

Perlu diketahui, ini adalah departemen penjualan, bukan departemen layanan pelanggan, seperti yang sering terjadi di perusahaan besar.

Ada cukup banyak klien dan manajer penjualan yang bekerja dengan klien yang sudah ada, sambil sesekali membuat kesepakatan baru dari klien yang masuk.

Paling-paling, mereka melakukannya sesekali. Artinya, mereka melakukan pemasaran, akuntansi, penutupan dokumen, tetapi penjualan adalah hal terakhir yang mereka lakukan! Dan ini semua atas persetujuan manajemen!

Ya Tuhan!

Pada artikel ini kita akan berbicara secara khusus tentang mengatur penjualan di perusahaan Anda.

Jenis struktur

Mari kita bahas masing-masing departemen penjualan satu per satu, di mana kita akan melihat perbedaan dan fitur utamanya:

1. Perwakilan penjualan

Perwakilan Penjualan

Kata pengantar. Jika tiba-tiba Anda tidak tahu, maka ROP adalah. Oh, istilah profesional ini!

Cocok untuk bisnis apa?– Ritel (penjualan perusahaan), pemasaran jaringan, layanan, b2b.

Ada pimpinan perusahaan yang menjalankan peran manajer dan ROP sendiri, atau ada orang tersendiri yang menduduki jabatan tersebut. Dia memiliki beberapa perwakilan penjualan di bawah komandonya.

Sebuah contoh sederhana. Perusahaan salah satu klien kami, yang bergerak dalam penjualan grosir bahan bangunan di Siberia (4 cabang).

Ada seorang direktur umum yang melapor kepada ROP (di cabang utama), dan ROP memiliki satu hingga lima perwakilan penjualan yang berada di bawahnya.

Biasanya, pembagian perwakilan penjualan dalam skema seperti itu terjadi berdasarkan wilayah atau berdasarkan rangkaian produk.

2. “Seperti orang lain”

Manager Penjualan

Kata pengantar. Posisi “manajer penjualan” tidak hanya berarti bisnis besar, seperti perusahaan grosir.

Konsep ini juga mencakup tenaga penjualan toko ritel dan, mungkin, petugas operator perusahaan yang menyediakan layanan dan sekadar menerima panggilan masuk.

Bagi saya, posisi manajer penjualan itu komprehensif dan otomatis diberikan kepada orang yang bertanggung jawab atas penjualan di perusahaan :)

Mengapa sama seperti orang lain? Ya, karena kita selalu melihat contoh serupa dalam membangun departemen penjualan, karena bersifat universal dan cocok untuk bisnis apa pun.

Sedikit perbedaan dengan yang pertama adalah terdapat satu atau lebih manajer penjualan/tenaga penjualan/dispatcher yang berada di bawah mereka, yang sebagian besar duduk di mejanya atau sesekali pergi menemui klien.

Satu contoh lagi. Klien kami yang menjual peralatan khusus di Rusia (5 cabang di seluruh negeri).

Ada seorang direktur umum yang bertanggung jawab atas manajemen dasar, di setiap cabang ROP dan di bawahnya terdapat satu hingga sepuluh manajer penjualan yang menjual peralatan khusus senilai puluhan bahkan ratusan ribu dolar, bahkan tanpa meninggalkan kantor.

Cocok untuk bisnis apa?– Retail (hanya jika penjual Anda hanya menerima panggilan masuk), jasa, b2b dan toko online (panggilan masuk).

3. Tiga tahap

Tiga tahap

Kata pengantar: Saya akan segera mengatakan bahwa nama-nama ini tidak diterima secara umum. Saya menulis nama-nama itu dalam bahasa yang sederhana dan mudah dimengerti.

Tetapi jika 2 contoh pertama dalam mengelola departemen penjualan diketahui dan dipahami oleh semua orang, maka contoh ini dan contoh berikutnya jarang terjadi dan konstruksinya dapat dilakukan dengan cara apa pun.

Misalnya, konsultan berpengalaman akan menagih perusahaan grosir mulai 500 ribu rubel (dan kami tidak terkecuali, karena proses kerjanya memang sangat rumit).

Saya bahkan memperkirakan pertanyaan Anda: “Apa itu Pembuatan Prospek, Konversi Prospek, Manajemen Akun?” Saya setuju, siapa pun bisa melontarkan istilah-istilah cerdas, jadi saya mempersiapkan apa yang dilakukan masing-masing orang misterius ini.

1. Generasi pemimpin– generasi melalui panggilan dingin dan penjualan aktif. Bahkan, mencari dan mengumpulkan database calon klien.
2. Konversi Prospek– “staf penjualan” atau manajer penjualan yang sama yang bertemu dengan klien dan secara langsung mencoba mencapai kesepakatan dengannya.
3. Manajemen akun– tidak terlalu umum, tetapi orang-orang yang sangat diperlukan di perusahaan. Setelah kontrak selesai dan pembayaran dilakukan, mereka tiba. Mereka adalah orang-orang yang secara langsung mengarahkan klien hingga penyelesaian proyek/penerimaan produk yang diinginkan.

Cocok untuk bisnis apa?– Layanan, b2b (terutama saat menjual produk mahal atau siklus transaksi yang panjang).

Contoh: Perusahaan yang menjual CASCO/MTPL. Di malam hari, siswa datang ke kantor (atau pusat panggilan disewa) dan menelepon klien menggunakan database yang telah disiapkan, memilih calon peminat.

Tentu saja, mereka melakukan semua ini menggunakan skrip penjualan template. Selanjutnya, daftar klien yang berpotensi berminat ditransfer ke manajer penjualan.

Siapa yang sudah membuat kesepakatan, memproses klien dan semua keberatannya dan mengundangnya ke kantor, di mana klien dilayani oleh orang yang sama sekali berbeda.

Mereka menghitung asuransi, membuat perjanjian dan mengambil uang dari klien, artinya mereka tidak menjualnya, tetapi hanya mengaturnya. Semuanya sangat menarik dan sederhana!

Ada keuntungannya?

Setidaknya satu dan sangat penting, dalam 2 contoh pertama departemen penjualan Anda akan selalu memiliki satu atau dua perwakilan penjualan atau manajer penjualan.

Yang disebut “bintang” yang, setelah mengembangkan basis kliennya sendiri, kontak dengan pemasok, dan lainnya, akan segera meninggalkan Anda dalam 2-3 tahun.

Dan mereka tidak akan takut bahwa tidak ada sistem bawaan untuk menarik klien, misalnya pemasaran (“ada klien yang membeli, saya akan menawarkan harga lebih rendah!”); keinginan untuk berhenti “bekerja untuk orang lain” akan selalu menang.

Dalam model yang sama, turnover tidak dikecualikan, namun “kerugian bisnis” tidak termasuk, setidaknya karena Anda tidak mempekerjakan generalis, namun spesialis dengan niche sempit.

Penelepon (orang yang melakukan panggilan dingin) pandai menelepon, tetapi pada saat yang sama tidak tahu cara menjual di rapat, dll. Saya rasa Anda memahami gagasan utamanya.

4. Empat tahap

Struktur empat tahap

Cocok untuk bisnis apa?– Layanan, b2b (khusus bagi perusahaan yang menjual produk mahal atau siklus transaksi yang panjang).

Apa bedanya dengan 3 tahap?
Tipe orang lain sedang ditambahkan, yaitu Lead Development. Lihat siapa di bawah ini 😉

Fungsi karyawan

Pengembangan Pimpin– ini adalah orang-orang yang, setelah Anda dan klien mencapai kesepakatan dan dia menerima produk/layanannya, meneleponnya, mengingatkannya tentang dirinya sendiri, meningkatkan loyalitas, dan mencoba melakukan penjualan berulang.

Contoh. Yang paling lumrah dan dapat dimengerti oleh semua orang adalah bisnis – dealer mobil.

Ada yang menelepon dan membuat janji, ada yang mengadakan pertemuan dan menyelesaikan kesepakatan, ada yang memandu klien selama masa garansi, dan ada yang menangani penjualan berulang dan menerima umpan balik.

Secara singkat tentang hal utama

Adalah logis untuk mengakhiri artikel ini dengan nasihat seperti itu, dengan gaya “Ini adalah contoh untuk Anda. Berikut pro dan kontranya. Pilih struktur departemen penjualan mana yang paling Anda sukai!”

Namun tidak, saya hanya akan menambahkan beberapa frasa – departemen dengan 3 posisi, menurut pendapat saya, ideal untuk bisnis yang kompleks, atau untuk bisnis yang sangat ambisius dan fokus.

Dengan implementasinya yang sangat rumit, ini dapat digunakan untuk melakukan penskalaan berkali-kali lebih cepat.

Jika Anda baru memulai, maka Anda harus memilih skema “Seperti orang lain”, dan ketika Anda melihat bahwa sudah waktunya untuk meningkatkan efisiensi, Anda akan beralih ke departemen penjualan 3 atau 4 tahap.

Namun dapat dikatakan bahwa tidak ada departemen penjualan yang akan bekerja secara efektif tanpa alat yang tepat untuk melakukannya. Misalnya saja seperti script penjualan.