Status kompetitif suatu perusahaan adalah penilaiannya. Meningkatkan status kompetitif organisasi. Konsep status kompetitif suatu perusahaan

Langkah pertama untuk menilai status kompetitif masa depan suatu organisasi di sektor pertanian adalah dengan menentukan posisi investasi relatifnya di masa depan, yaitu: menilai investasi strategis yang sedang dilakukan dan direncanakan oleh organisasi tersebut saat ini; penilaian titik kritis volume dan titik volume optimal pada masa yang akan datang; menentukan rasio penanaman modal organisasi dengan investasi optimal.

Status kompetitif organisasi di sektor pertanian akan menjadi hasil interaksi tiga faktor: 1) tingkat relatif investasi modal strategis organisasi di area bisnis tertentu, memastikan status kompetitif berdasarkan pengaruh skala output jenis produk tertentu, serta pengaruh skala dalam kegiatan organisasi secara keseluruhan; 2) strategi bersaing, yang memungkinkan Anda membedakan antara posisi organisasi dan pesaingnya; 3) kemampuan mobilisasi organisasi, ketika strategi diberikan dukungan efektif pada tingkat perencanaan dan implementasi rencana, serta dalam bentuk kerja operasional yang mapan setelah strategi diadopsi.

Jika masing-masing dari ketiga indikator tersebut ternyata sama dengan satu, maka organisasi akan mampu memperoleh status kompetitif yang sangat kuat dan akan menjadi salah satu yang paling efektif di sektor pertanian. Jika setidaknya salah satu indikatornya nol, organisasi tidak akan mendapat untung.
SSF = Tingkat investasi modal strategis (pertanyaan 38) * Standar strategis (39) * Standar kemampuan (37)
1. (CSF = 1) => perusahaan mempunyai status persaingan yang sangat tinggi dan akan menjadi salah satu yang paling efisien.
2. (Jika salah satu indikator penyusun KSF = 0) => KSF = 0 dan perusahaan tidak memperoleh keuntungan
3. (0 < КСФ < 0,4) =>
4. (0,4 < КСФ < 0,7) =>perusahaan memiliki posisi lemah dalam persaingan;
5. (0,7 < КСФ < 1) =>Perusahaan mempunyai posisi yang kuat dalam persaingan.
Penggunaan metodologi untuk menilai daya tarik industri (IA) dan status kompetitif suatu perusahaan yang diusulkan oleh Ansoff memerlukan pekerjaan analitis yang kompleks dan, tidak diragukan lagi, cukup rumit, tetapi memungkinkan seseorang memperoleh hasil yang cukup akurat.

40. Status kompetitif suatu perusahaan (CSF) mencirikan prasyarat bagi suatu perusahaan untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu, yaitu tujuan utama persaingan di pasar.

Prasyarat ini ditentukan oleh:

potensi strategis perusahaan (yaitu faktor internal daya saing perusahaan);
dampak kumulatif dari faktor eksternal lingkungan pemasaran (determinan<национального ромба>) pada kondisi untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu.

CSF menentukan tingkat keunggulan kompetitif suatu perusahaan (selanjutnya, untuk kenyamanan, CPF):

Y KPF = f (KSF)

Tugas utama dalam menentukan SPF adalah menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis perusahaan (SPF) dan kondisi lingkungan pemasaran eksternal untuk mempertahankan SPF pada tingkat yang tinggi. Untuk melakukannya, tindakan berikut harus dilakukan:

Untuk setiap elemen potensi strategis, harus diidentifikasi sumber daya yang dapat menjamin tercapainya tujuan perusahaan dalam satu atau beberapa fase (tahapan) siklus hidup CPF. Dengan membandingkan nilai parameter sumber daya aktual dan yang dibutuhkan, ditentukan indikator kesesuaian parameter aktual dengan yang diperlukan untuk setiap elemen potensi strategis, yang digabungkan menjadi penilaian umum dengan mempertimbangkan signifikansi setiap elemen. .
derajat kecukupan kondisi yang dibentuk oleh unsur-unsur harus ditentukan<национального ромба>. Kesulitannya terletak pada kenyataan bahwa kondisi lingkungan sangat dinamis. Karena kecepatan terjadinya perubahan praktis tidak dapat diprediksi, yang tersisa hanyalah terus memantau perubahan tersebut, memprediksi kemungkinannya, dan mengharapkan momen terjadinya perubahan tersebut. Berdasarkan pengolahan informasi yang diterima oleh para ahli, ditentukan seberapa baik kondisi eksternal bagi perusahaan untuk mencapai nilai maksimum tingkat CPF pada tahap tertentu dalam siklus hidupnya.

Jadi, kadar CSF tergantung pada levelnya<пролезности>(Efisiensi Pareto) SPF dan sifat serta tingkat penggunaan kondisi lingkungan.

Y KSF = f (SPF, D HP)

Prinsip penilaian kuantitatif kadar CSF adalah sebagai berikut:

penilaian harus dibedakan berdasarkan tahapan siklus hidup CPF;
penilaian harus mempertimbangkan signifikansi setiap determinan<национального ромба>dalam pembentukan kondisi CPF;
penilaian harus mempertimbangkan struktur SPF berdasarkan elemennya, jenis dan tingkat kepatuhan sumber daya terhadap prinsip efisiensi Pareto;
indikator penilaian harus memungkinkan untuk menganalisis pengaruh aspek individual dari lingkungan pemasaran internal dan eksternal (indikator khusus), dan pengaruh gabungan dari kondisi ini terhadap penciptaan prasyarat untuk tingkat CPF yang sesuai (indikator umum)

41. Jika rangkaian bidang usaha strategis yang dimiliki perusahaan secara umum kurang menjanjikan, atau prospek jangka pendeknya berbeda secara signifikan dengan jangka panjang, maka perlu mempertimbangkan kembali keputusan yang diambil mengenai rangkaian bidang strategis tersebut sedemikian rupa. untuk memastikan keseimbangan antara profitabilitas jangka pendek dan jangka panjang. Pelanggaran terhadap keseimbangan ini dapat mengakibatkan bangkrutnya perusahaan. Di sini kita dapat berbicara tentang kemunculannya efek resonansi ketika, ketika frekuensi pengaruh harmonik eksternal mendekati frekuensi salah satu osilasi alami sistem, amplitudo osilasi paksa dalam kondisi tunak meningkat tajam. Dalam hal ini, kita berbicara tentang fakta bahwa kebetulan fase-fase siklus hidup semua perusahaan pertanian akan memberikan kemakmuran bagi perusahaan pada tahap pertumbuhan dan kedewasaan dan dapat menyebabkan kebangkrutan ketika semua perusahaan pertanian mencapai tahap pertumbuhan. Salah satu cara untuk menyeimbangkan prospek yang dekat dan yang jauh adalah dengan melakukan penurunan matriks keseimbangan siklus hidup . Matriks ini terdiri dari dua bagian: bagian pertama mencerminkan posisi berbagai kawasan usaha strategis sesuai dengan status persaingan dan fase siklus hidupnya dalam jangka pendek, dan bagian kedua - dalam jangka panjang.
Algoritma untuk menyeimbangkan serangkaian zona manajemen strategis
Penyeimbangan sekumpulan fasilitas penyimpanan pertanian yang terletak pada fase siklus hidup yang berbeda dilakukan secara bertahap, dan semua data dimasukkan ke dalam matriks keseimbangan siklus hidup.
1. Penilaian terhadap daya tarik masing-masing sektor pertanian dan status kompetitif perusahaan di bidang tersebut dalam jangka pendek dan jangka panjang
2. Semua SZH didistribusikan di antara sel-sel yang sesuai pada blok tabel jangka pendek dan jangka panjang. Besar kecilnya lingkaran melambangkan besarnya pasar, sedangkan daerah yang diarsir melambangkan pangsa perusahaan di pasar.
3. Volume penjualan dan keuntungan yang dapat diandalkan perusahaan di setiap sektor pertanian dan investasi modal strategis yang diperlukan pada fase siklus hidup yang sesuai untuk memastikan volume penjualan yang direncanakan dinilai.
4. Volume penjualan dan keuntungan untuk perusahaan pertanian yang terletak pada fase siklus hidup yang sama dijumlahkan, dan hasilnya dicatat di sel atas (“ekstrapolasi”) di kedua blok matriks - pendek- jangka panjang dan jangka panjang. Penambahan horizontal dilakukan, dan jumlah yang dihasilkan dimasukkan ke dalam sel terakhir dari sel setiap baris (prediksi penjualan dan keuntungan untuk semua SZH dalam jangka pendek dan panjang).
5. Indikator tolok ukur volume penjualan dan keuntungan untuk jangka pendek dan jangka panjang ditentukan, dan data ini dimasukkan ke dalam sel bawah (“tolok ukur”) dari sel yang sesuai. Jika indikator ekstrapolasi dapat diangkut dan menunjukkan apa yang dapat diandalkan oleh perusahaan di sektor pertanian tertentu sambil mempertahankan kebijakan yang diambil sehubungan dengan zona ini, maka angka kontrol menunjukkan apa yang ingin diterima perusahaan dari sektor pertanian pertanian tersebut, dan terutama bergantung pada pengaturan yang diadopsi oleh manajemen perusahaan, aspirasi kelompok yang paling berpengaruh
pemegang saham.
6. Volume investasi modal yang diperlukan untuk memastikan target volume penjualan dan keuntungan bagi semua
kawasan usaha strategis (data ini dimasukkan pada baris “Penanaman modal: ekstrapolasi”), serta indikator pengendalian penanaman modal (baris “Penanaman modal: indikator pengendalian”), yang nilainya bergantung pada ketersediaan sumber daya di wilayah tersebut. perusahaan. Di sini penting untuk menentukan bagaimana investasi modal yang direncanakan saat ini harus “melapisi” fase-fase siklus hidup yang relevan. Perlu diperhatikan bahwa hasil tahunan setiap sektor pertanian pada setiap fase siklus harus sesuai dengan indikator acuan volume penjualan dan keuntungan; rangkaian SZH secara keseluruhan harus berkembang terus menerus; perlu adanya keamanan bagi semua SZH yang baru muncul (seringkali tidak menguntungkan) untuk menjamin pertumbuhan lebih lanjut perusahaan; perlu memiliki sumber daya yang cukup pada fase pertumbuhan pertama dan kedua untuk memastikan pertumbuhan keuntungan. Data pada baris “Investasi modal” dirangkum. Indikator belanja modal ekstrapolasi dan acuan belanja modal dibandingkan.
7. Periksa ketersediaan sumber daya. Untuk melakukan hal ini, jumlah jalur investasi modal dibandingkan dengan perkiraan jumlah sumber daya yang tersedia untuk investasi strategis. Jika jumlahnya ternyata lebih tinggi dari sumber daya yang tersedia, langkah kedua sampai ketujuh harus diulang sampai indikator-indikatornya benar-benar seimbang. Dalam hal ini, perubahan dapat dilakukan pada himpunan SZH. Dimungkinkan untuk mengurangi beberapa usaha pertanian, memperluas yang lain, menarik diri dari usaha yang sudah ada, serta menentukan skala target dan profitabilitas untuk usaha pertanian baru yang diharapkan dapat dikembangkan pada fase-fase yang sesuai dalam siklus hidupnya.
Saat menyeimbangkan himpunan SZH, kita harus melanjutkan dari fakta bahwa tidak semua penambahan harus dilakukan pada fase asal dan pertumbuhan. Sebuah perusahaan yang telah melakukan investasi yang sangat besar dalam SZH fase baru mungkin memerlukan sumber daya tambahan untuk zona fase matang lainnya yang memiliki risiko rendah dan akan memberikan dasar arus kas yang kuat.

42. Sumber penguatan posisi kompetitif perusahaan adalah pemanfaatan hubungan antar berbagai divisi dan bidang usaha strategis. Fenomena ketika pendapatan dari pembagian sumber daya melebihi jumlah sebelum perpindahan dari penggunaan sumber daya yang sama secara terpisah disebut efek “2 + 2 = 5” atau sinergi . Dalam praktiknya, hal ini berarti bahwa, dalam kondisi tertentu, dua SZH yang beroperasi secara bersama-sama akan mencapai hasil yang lebih besar dibandingkan jika mereka beroperasi secara mandiri. Konsep sinergi awalnya mewakili transisi dari prinsip skala ekonomi di bidang manufaktur ke prinsip skala ekonomi strategis yang lebih luas, yang sumbernya adalah saling mendukung berbagai perekonomian pertanian.
Sumber sinergi dapat berupa:
penggunaan fasilitas produksi yang sama, basis teknologi yang sama, cadangan bahan baku yang sama;
koordinasi upaya dalam kegiatan seperti pembelian peralatan, pengenalan teknologi baru, manajemen sumber daya manusia;
sentralisasi pengelolaan aktivitas individu di berbagai tingkatan.Perusahaan yang mengoptimalkan efek ini, memberikan perhatian besar pada pemilihan barang dan pasar, memiliki fleksibilitas yang signifikan dalam memilih posisi kompetitif. Perusahaan ini dapat memperoleh pangsa pasar yang lebih besar melalui harga yang rendah, mampu mengeluarkan lebih banyak dana untuk penelitian dan pengembangan dibandingkan pesaingnya, dapat memaksimalkan laba atas investasinya dan dengan demikian menarik investor. Semua itu dapat dilakukan dengan tetap menjaga daya saing perusahaan terhadap perusahaan-perusahaan yang kurang bertanggung jawab dalam memanfaatkan peluang sinergis. Jika perusahaan besar tidak memanfaatkan sinergi divisinya, maka mereka tidak akan mempunyai keunggulan dibandingkan perusahaan kecil.
Namun perlu diingat bahwa sinergi dapat bersifat positif dan negatif: dengan pemilihan derajat sinergi yang tepat maka posisi kompetitif perusahaan akan diperkuat, begitu pula sebaliknya.
Dalam menentukan derajat sinergi suatu perusahaan, perlu memperhatikan kondisi lingkungan eksternal, pengalaman manajerial manajemen perusahaan, tingkat hubungan yang ada antara berbagai divisi perusahaan, dan pengalaman yang ada dalam menggunakan sinergi. memengaruhi.
Selain itu, keunggulan kompetitif yang bersifat struktural mencakup kemungkinan ekspansi yang cepat ke segmen pasar yang belum ditempati, menyingkirkan pesaing nyata dan potensial.
Analisis tingkat sinergi
Faktor penting lainnya yang menentukan posisi kompetitif suatu perusahaan adalah indikator sinergi. Prosedur untuk mengembangkan strategi perusahaan mencakup membangun hubungan antara berbagai SZH perusahaan dan menentukan interaksi apa yang harus mereka lakukan ketika mengubah rangkaian kegiatan. Dalam hal ini yang penting adalah menilai derajat hubungan (sinergi).
Efek sinergi dapat dijelaskan dengan beberapa variabel: peningkatan laba, penurunan biaya perusahaan, penurunan kebutuhan investasi, dan percepatan perubahan variabel-variabel tersebut. Dalam praktiknya, akan sangat sulit untuk mengukur variabel-variabel ini dan dampak gabungannya terhadap posisi perusahaan. Menilai sinergi berbasis biaya
1. Perlu dilakukan evaluasi terhadap pengeluaran perusahaan pada setiap bidang usaha strategis. Ini termasuk biaya riset pemasaran, penelitian dan pengembangan, perolehan dan penggunaan peralatan, remunerasi dan pelatihan karyawan, organisasi penjualan, transportasi, pembelian komponen, dll. Dalam hal ini kami berangkat dari asumsi bahwa pada sektor pertanian pertanian ini perusahaan beroperasi secara mandiri, yaitu. bahwa ini adalah satu-satunya bidang manajemennya. Pengeluaran untuk semua SZH dijumlahkan
2. Kemudian biaya yang sama dinilai dari sudut pandang kegiatan perusahaan secara penuh, yaitu. dalam kondisi nyata, dengan mempertimbangkan saling pengaruh dan saling melengkapi berbagai SZH . 3. Perbedaan antara biaya semua SZH, yang diperkirakan dalam kondisi operasi otonom dan dalam kondisi nyata, ditentukan. 4. Indikator sinergi dihitung, yaitu perbandingan sumber daya yang dihemat dengan jumlah pengeluaran seluruh fasilitas penyimpanan pertanian, dinilai berdasarkan kondisi fungsi otonomnya, Semua pengeluaran ditentukan dalam bentuk moneter.
Indikator sinergi – merupakan faktor penting yang menentukan posisi kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan perlu menilai dengan benar pentingnya hal tersebut.
Prosedur untuk mengembangkan strategi perusahaan mencakup membangun hubungan antara berbagai SZH perusahaan dan menentukan interaksi apa yang harus mereka lakukan ketika mengubah rangkaian kegiatan. Dalam hal ini yang penting adalah menilai derajat hubungan (sinergi).
Pada prinsipnya efek sinergi dapat digambarkan dengan beberapa variabel:
- peningkatan keuntungan;
- pengurangan biaya perusahaan;
- mengurangi kebutuhan investasi dan mempercepat perubahan variabel-variabel tersebut.
Namun, dalam praktiknya, cukup sulit untuk mengukur variabel-variabel ini dan dampak gabungannya terhadap posisi perusahaan.
Menilai sinergi yang berorientasi pada biaya.
Prosedur penilaian sinergi meliputi langkah-langkah berikut.
1. Perlu dilakukan evaluasi terhadap pengeluaran perusahaan pada setiap bidang usaha strategis. Ini termasuk biaya riset pemasaran, penelitian dan pengembangan, perolehan dan penggunaan peralatan, remunerasi dan pelatihan karyawan, organisasi penjualan, transportasi, pembelian komponen, dll. Sementara itu, berdasarkan asumsi bahwa pada sektor pertanian pertanian ini perusahaan beroperasi secara mandiri, yakni hanya wilayah pengelolaannya saja. Pengeluaran untuk semua SZH dijumlahkan.
2. Kemudian biaya yang sama dinilai dari sudut pandang kegiatan perusahaan secara penuh, yaitu. dalam kondisi nyata, dengan mempertimbangkan saling pengaruh dan saling melengkapi berbagai SZH.
3. Perbedaan antara biaya semua SZH, yang diperkirakan dalam kondisi operasi otonom dan dalam kondisi nyata, ditentukan. Jumlah ini mewakili sumber daya yang dihemat.
4. Indikator sinergi dihitung, yaitu rasio sumber daya yang dihemat dengan jumlah seluruh fasilitas penyimpanan pertanian yang dinilai dalam kondisi beroperasi secara otonom.
Semua biaya ditentukan dalam satuan moneter.

43. Karena meningkatnya ketidakstabilan lingkungan eksternal pada tahun 80-an abad lalu, sebagian besar perusahaan dihadapkan pada masalah kerentanan strategis dan menyadari perlunya menilai kerentanan tersebut guna mengembangkan langkah-langkah perlindungan diri yang memadai.
Kerentanan strategis fleksibilitas yang kuat

44. Menilai fleksibilitas strategis.
Karena meningkatnya ketidakstabilan lingkungan eksternal pada tahun 80-an abad terakhir, sebagian besar perusahaan dihadapkan pada masalah kerentanan strategis dan menyadari perlunya menilainya guna mengembangkan langkah-langkah pertahanan diri yang memadai.
Kerentanan strategis Perusahaan dapat dinilai berdasarkan tingkat konsentrasi penjualan dan keuntungan. Misalnya, jika lebih dari 90% penjualan dan 80% keuntungan suatu perusahaan disediakan oleh satu atau dua bidang bisnis strategis, maka dalam hal ini kita dapat mengatakan bahwa dalam situasi tertentu perusahaan tersebut mungkin rentan secara strategis. Namun, untuk penilaian yang lebih akurat terhadap kondisi perusahaan, disarankan untuk melengkapi penelitian ini dengan penilaian fleksibilitas yang kuat, yaitu kemampuannya untuk beradaptasi terhadap perubahan kondisi tanpa mengorbankan posisi kompetitifnya. Hal ini melibatkan analisis sifat dan tingkat pengaruh kejutan strategis yang mungkin terjadi terhadap fleksibilitas. Prosedur analisis dalam hal ini dapat dibagi menjadi beberapa tahap.
Tahap 1 . Identifikasi kejutan strategis yang paling mungkin terjadi dan signifikan bagi perusahaan yang dapat berdampak serius pada posisi kompetitifnya. Ini terutama mencakup faktor-faktor seperti ketidakstabilan politik, stagflasi, perubahan permintaan konsumen, munculnya teknologi baru, perubahan semangat kerja, peraturan pemerintah tentang kegiatan bisnis, perubahan kegiatan manajemen, dll.
Tahap 2. Menilai dampak potensial dari setiap kejadian tak terduga. Para ahli mengevaluasi pengaruh setiap faktor pada setiap zona. Apabila pengaruhnya positif maka faktor tersebut dianggap sebagai peluang dan biasanya dinilai dengan skala 1 sampai 10, jika negatif maka sebagai masalah yang mengancam dan dinilai dengan skala -1 sampai -10. Untuk setiap kejutan strategis, kemungkinan terjadinya dan waktu dampaknya dinilai (jangka pendek - hingga lima tahun dan jangka panjang - lebih dari lima tahun).
Tahap 3. Menilai fleksibilitas masing-masing sektor pertanian dengan menjumlahkan seluruh penilaian positif terhadap kejutan strategis pada sektor pertanian tersebut, dengan mempertimbangkan kemungkinan terjadinya, serta seluruh penilaian negatif pada sektor pertanian yang sama. Jumlah pertama menunjukkan ukuran nilai positif fleksibilitas jika terjadi bahaya, jumlah kedua menunjukkan tingkat kerentanan, atau ketidakfleksibelan. Oleh karena itu, jumlah aljabar kedua besaran akan memberikan indikator fleksibilitas data SZH secara keseluruhan.
Tahap 4. Mengukur kemungkinan dampak kejutan yang relevan terhadap perusahaan dengan menjumlahkan perkiraan pengaruh faktor tertentu pada setiap SZH perusahaan, dengan mempertimbangkan kemungkinan penerapannya. Jumlah aljabar dari indikator-indikator yang relevan untuk semua SZH akan memberikan indikator dampak kejutan strategis yang dinilai terhadap perusahaan secara keseluruhan jika terjadi kejutan tersebut.
Tahap 5. Perhitungan indikator keseluruhan fleksibilitas perusahaan. Indikator ini dapat diperoleh sebagai indikator total fleksibilitas seluruh SZH atau sebagai indikator dampak total seluruh kejutan strategis terhadap perusahaan dalam jangka pendek dan panjang.
Tahap 6. Menetapkan tolok ukur fleksibilitas bagi perusahaan. Indikator ini mungkin ditentukan berdasarkan bagian maksimum keuntungan perusahaan yang dapat diterima di suatu wilayah dengan tingkat ketidakstabilan tertentu. Selain itu, perusahaan dapat menetapkan tolok ukur fleksibilitasnya dengan menentukan bagian keuntungan maksimum yang dapat dipertaruhkan perusahaan jika terjadi kejutan strategis.

45. Metode untuk mengelola resistensi selama implementasi
strategi

Dipaksa Pendekatan untuk menekan resistensi, bahkan dalam kondisi manajemen yang optimal, cukup mahal bagi perusahaan: dalam waktu singkat, hubungan kebiasaan akan terganggu dan konflik pun timbul. Namun, dalam kondisi waktu yang terbatas, inilah satu-satunya keputusan yang tepat.
Metode adaptif meminimalkan resistensi dalam perusahaan, namun perubahannya cukup lambat. Hal ini memungkinkan perubahan terjadi dalam lingkungan di mana kekuatan pembuat perubahan terbatas.
Manajemen krisis hanya digunakan bila benar-benar diperlukan. Dalam situasi krisis, penolakan perilaku terhadap perubahan biasanya digantikan oleh dukungan terhadap reformasi, namun dalam situasi ini kemungkinan pengambilan keputusan yang salah meningkat, karena pemimpin bertindak di bawah tekanan waktu. Selain itu, setelah keluar dari krisis, sebuah perusahaan harus menghadapi kebangkitan resistensi yang cepat.
Metode Resistensi Terkendali mewakili semacam opsi tengah yang dapat diterima dalam kondisi urgensi sedang, namun membawa dampak positif dalam jangka waktu tertentu. Jika kebutuhan akan transformasi meningkat, metode tersebut menjadi wajib, dan sebaliknya, ketika manajemen memiliki cadangan waktu, maka metode tersebut memperoleh fitur adaptif. Saat menerapkan metode manajemen resistensi ini, proses perencanaan dan pelaksanaan proyek dilakukan secara paralel. Namun, ini adalah metode yang agak rumit yang memerlukan perhatian terus-menerus dari manajemen perusahaan.
46. Merencanakan perubahan.
Pendekatan untuk meminimalkan faktor risiko ketika melakukan perubahan didasarkan pada perencanaan yang komprehensif, termasuk aspek-aspek seperti:
1. Menilai kebutuhan untuk menerapkan perubahan strategis. Alasan memulai proyek reorganisasi harus didefinisikan dan dicatat dengan jelas. Manajemen dan karyawan harus yakin bahwa penerapan inovasi memang akan membuahkan hasil yang signifikan.
2. Penciptaan sistem untuk mendukung implementasi perubahan. Proyek harus terus dilaksanakan di bawah kendali manajemen perusahaan (kurator), dan harus dibuat hierarki kurator yang bertanggung jawab atas kemajuan proyek. Pengawas yang memulai, pada umumnya, adalah pimpinan pertama suatu organisasi atau perusahaan. Supervisor pendukung biasanya adalah manajer menengah. Proyek reorganisasi perusahaan harus melibatkan karyawan perusahaan - agen perubahan, yaitu. orang atau sekelompok orang yang bertanggung jawab melaksanakan perubahan yang membentuk kelompok sasaran. Agen perubahan harus diberdayakan dan menciptakan lingkungan kolaboratif.
3. Mengelola perubahan dengan agen perubahan.
· Agen perubahan yang paling penting berada di tingkat manajemen menengah
· Agen harus memiliki hubungan kerja yang baik dengan manajer dukungan.
· Agen harus dilatih dan memiliki gambaran yang jelas tentang tanggung jawab mereka dalam proyek.
· Agen perubahan harus bekerja dalam tim.
· Fasilitator tidak boleh menjadi agen perubahan bagi dirinya sendiri.
4. Menciptakan visi yang jelas tentang keadaan masa depan perusahaan. Saat merencanakan suatu proyek, aspek keadaan masa depan yang berkaitan dengan faktor manusia, seperti perilaku, pengetahuan, keterampilan, harapan, harus ditentukan sedetail mungkin.
5. Penilaian multifaktorial terhadap kesiapan organisasi untuk mencapai keadaan masa depan. Faktor pengaruh merupakan salah satu alat untuk menilai tingkat kesiapan, yang dengannya faktor tersebut menilai kesiapan perusahaan untuk menerima perubahan tanpa beralih ke perilaku disfungsional. Faktor pengaruh dihitung menggunakan peringkat pada skala 10 poin dari 14 parameter (semakin tinggi peringkatnya, semakin besar kemungkinan resistensi):
Volume perubahan, ruang lingkup perubahan, waktu, pemahaman, prediktabilitas, peluang, keinginan, nilai, emosi, pengetahuan, perilaku, logistik, ekonomi, politik.
6. Membuat rencana untuk transisi ke keadaan target. Perencanaan manajemen perubahan membahas aspek-aspek seperti dampak dari status quo, kejelasan visi situasi masa depan, mengantisipasi dan mengelola penolakan, komitmen pengawas terhadap ideologi perusahaan, mengembangkan keterampilan agen perubahan, menyelaraskan elemen budaya perusahaan, mengantisipasi dan mengelola peristiwa, mengembangkan rencana transisi terpadu dan memantau pelaksanaannya.

7. Organisasi proses manajemen perubahan.

Bab 7 Menilai status kompetitif suatu perusahaan

Status kompetitif suatu perusahaan (CSF) mencirikan prasyarat bagi suatu perusahaan untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu, yaitu tujuan utama persaingan di pasar.

Prasyarat ini ditentukan oleh:

potensi strategis perusahaan (yaitu faktor internal daya saing perusahaan);
dampak kumulatif faktor eksternal lingkungan pemasaran (determinan) terhadap kondisi pencapaian tingkat keunggulan kompetitif tertentu.

CSF menentukan tingkat keunggulan kompetitif suatu perusahaan (selanjutnya, untuk kenyamanan, CPF):

Y KPF = f (KSF)

Untuk setiap elemen potensi strategis, harus diidentifikasi sumber daya yang dapat menjamin tercapainya tujuan perusahaan dalam satu atau beberapa fase (tahapan) siklus hidup CPF. Dengan membandingkan nilai parameter sumber daya aktual dan yang dibutuhkan, ditentukan indikator kesesuaian parameter aktual dengan yang diperlukan untuk setiap elemen potensi strategis, yang digabungkan menjadi penilaian umum dengan mempertimbangkan signifikansi setiap elemen. .
derajat kecukupan kondisi yang dibentuk oleh unsur-unsur harus ditentukan. Kesulitannya terletak pada kenyataan bahwa kondisi lingkungan sangat dinamis. Karena kecepatan terjadinya perubahan praktis tidak dapat diprediksi, yang tersisa hanyalah terus memantau perubahan tersebut, memprediksi kemungkinannya, dan mengharapkan momen terjadinya perubahan tersebut. Berdasarkan pengolahan informasi yang diterima oleh para ahli, ditentukan seberapa baik kondisi eksternal bagi perusahaan untuk mencapai nilai maksimum tingkat CPF pada tahap tertentu dalam siklus hidupnya.

Dengan demikian, tingkat CSF bergantung pada tingkat (efisiensi Pareto) SPF dan sifat serta luasnya penggunaan kondisi lingkungan.

Y KSF = f (SPF, D HP)

Prinsip penilaian kuantitatif kadar CSF adalah sebagai berikut:

penilaian harus dibedakan berdasarkan tahapan siklus hidup CPF;
penilaian harus mempertimbangkan pentingnya setiap faktor penentu dalam membentuk kondisi CPF;
penilaian harus mempertimbangkan struktur SPF berdasarkan elemennya, jenis dan tingkat kepatuhan sumber daya terhadap prinsip efisiensi Pareto;
indikator penilaian harus memungkinkan untuk menganalisis pengaruh aspek individual dari lingkungan pemasaran internal dan eksternal (indikator khusus), dan pengaruh gabungan dari kondisi ini terhadap penciptaan prasyarat untuk tingkat CPF yang sesuai (indikator umum).

Dalam hal ini, penilaian terhadap seluruh kondisi untuk pembentukan CPF sebagian besar tidak dapat ditentukan secara statistik, biasanya didasarkan pada pendapat subjektif (perasaan) para ahli.

Perkiraan indikator kondisi CPF berikut ini dihasilkan (yaitu, indikator CSF), yang ditentukan oleh lingkungan eksternal dan internal:

a) Kondisi yang dibentuk oleh dampak kumulatif faktor-faktor determinan dinilai dengan indikator-indikator berikut:

; ,

dimana , adalah indikator dampak kumulatif dari faktor-faktor penentu untuk keseluruhan dan tahap ke-z dari siklus hidup; rasio jumlah faktor yang menguntungkan dengan jumlah total faktor yang dibentuk oleh determinan ke-g pada tahap ke-z dari siklus hidup; a g z adalah koefisien signifikansi determinan g - og untuk tahap z - og LCCPF.

b) Kondisi yang dibentuk oleh potensi strategis perusahaan dinilai dengan indikator

; ;

; ,

dimana merupakan indikator penilaian unsur i-og potensi strategis perusahaan menurut kesesuaian sumber daya j-og perusahaan dengan persyaratan yang memenuhi tujuan perusahaan pada tahap ke-z siklus hidup; - koefisien signifikansi elemen i-og potensi strategis pada tahap ke-z siklus hidup; - koefisien kesesuaian sumber daya ke-j perusahaan dengan persyaratan yang memenuhi tujuan perusahaan pada tahap ke-z dari siklus hidup; SPF, SPF z, SP iz - indikator kesesuaian potensi strategis dengan tujuan perusahaan untuk pembentukan CPF untuk seluruh siklus hidup siklus keuangan, tahap ke-z dari siklus produksi, tahap i-og elemen potensi strategis untuk tahap ke-z dari siklus siklus modal, j-og dari jenis sumber daya perusahaan untuk tahap ke-z dari siklus hidup, jenis sumber daya ke-j perusahaan untuk seluruh siklus hidup, masing-masing.

; ;

Penilaian umum CSF adalah:

a) untuk JCCPF tahap ke-z 1

b) untuk seluruh siklus hidup KSF

Penilaian kuantitatif tingkat TFP digunakan untuk analisis selanjutnya tentang alasan perbedaan paling signifikan antara nilai aktual dan nilai parameter TFP yang diperlukan, untuk mengidentifikasi tingkat pengaruh positif (atau negatif) faktor eksternal pada tingkat TFP. TFP dan mengembangkan, berdasarkan analisis tersebut, tujuan yang paling relevan untuk pengembangan strategis perusahaan.

Hasil penilaian kadar CSF dirangkum dalam tabel analitis, yang dengannya kadar CSF dianalisis pada bagian berikut:

penentuan penyediaan elemen SPF pada setiap tahap siklus hidup CPF dengan sumber daya baik untuk setiap elemen potensi strategis maupun untuk setiap jenis sumber daya (Tabel A);
menentukan tingkat CSF yang dibentuk oleh potensi strategis perusahaan baik untuk setiap jenis sumber daya, setiap fase (tahapan) siklus hidup CPF, dan potensi strategis perusahaan secara keseluruhan (Tabel B);
penentuan kadar CSF yang dibentuk oleh determinan, baik untuk setiap determinan, setiap fase siklus hidup CPF, seluruh siklus hidup CPF, dan secara umum sepanjang (Tabel C);
penentuan tingkat CSF yang dibentuk oleh gabungan pengaruh faktor internal dan eksternal (Tabel D)

Tabel A

Penilaian CSF dibentuk oleh potensi strategis perusahaan pada fase __________ LCSF

Elemen kemampuan strategis	Jenis sumber daya perusahaan (J)		Skor akhir untuk elemen tersebut
Elemen kemampuan strategis	Teknis	Teknologi


1. Kemampuan melakukan analisis makroekonomi terhadap situasi di dalam dan luar negeri.
2. Kemampuan untuk mendeteksi secara tepat waktu kebutuhan, permintaan, dan permintaan konsumen potensial saat ini.
...
16. Kemampuan untuk memastikan pengembangan dan implementasi program strategis yang efektif untuk pengembangan teknis dan sosial perusahaan.
Penilaian akhir untuk sumber daya

Tabel B

Ringkasan penilaian CSF yang dibentuk oleh potensi strategis perusahaan

	Jenis sumber daya perusahaan (J)		Terakhir
fase LCCP	Teknis	Teknologi		penilaian berdasarkan fase LCCP


1. Asal
2. Mempercepat pertumbuhan
3. Pertumbuhan lambat
4. Kedewasaan
5. Resesi
Penilaian akhir berdasarkan jenis sumber daya

Tabel C

Evaluasi CSF dibentuk oleh faktor-faktor penentu “berlian nasional”

Faktor penentu “berlian nasional” (g)	Fase (tahapan) siklus hidup (z)				Terakhir
	Teknis	Teknologi		penilaian untuk seluruh pusat perumahan dan layanan komunal


1. Parameter faktor
2. Strategi, struktur dan persaingan yang kuat
3. Parameter permintaan
4. Industri terkait dan pendukung
Penilaian akhir untuk sumber daya			3. Pertumbuhan lambat
4. Kedewasaan
5. Resesi
Penilaian akhir di bidang pembentukan CSF

Jadi, dengan menganalisis data pada Tabel A, kita bisa mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

Elemen potensi strategis perusahaan mana yang memerlukan penyediaan prioritas sumber daya tertentu pada tahap tertentu dalam siklus hidup CPF?
Dengan mempengaruhi elemen potensi strategis manakah Anda dapat secara paling efektif (dari sudut pandang efisiensi Pareto) memperkuat seluruh potensi strategis perusahaan?
Jenis sumber daya apa yang memerlukan perluasan prioritas?
Jenis sumber daya apa yang lebih baik untuk dikembangkan dalam rangka meningkatkan efisiensi perusahaan?
Untuk elemen potensi strategis manakah yang lebih efektif untuk memperluas sumber daya tertentu?

Dengan menganalisis data pada Tabel B, Anda bisa mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

Tahap siklus hidup CPF manakah yang paling banyak mendapat sumber daya?
Jenis sumber daya apa yang menghambat penguatan potensi strategis perusahaan?
Apa cara terbaik untuk mendistribusikan sumber daya tertentu di seluruh tahapan siklus hidup CPF?

Data pada Tabel C memungkinkan Anda menjawab pertanyaan:

Faktor penentu apa yang membentuk kondisi yang paling menguntungkan atau paling tidak menguntungkan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan pada tahap tertentu dalam siklus hidup?
Pada tahap siklus hidup CPF manakah semua faktor penentu membentuk kondisi yang paling atau paling tidak menguntungkan untuk penciptaan dan pemeliharaan CPF?
Apa dampak gabungan dari seluruh faktor penentu pada tingkat status kompetitif suatu perusahaan?

Terakhir, dengan menganalisis data pada Tabel D, Anda bisa mendapatkan jawaban atas pertanyaan:

bagaimana tingkat status kompetitif perusahaan pada setiap tahap siklus hidup CPF?
Bagaimana faktor internal dan eksternal CPF mempengaruhi tingkat CSF pada setiap tahap?
Faktor-faktor apa (potensi strategis perusahaan atau faktor-faktor penentu) yang harus menjadi fokus utama kegiatan manajemen perusahaan untuk meningkatkan status kompetitifnya?

Dengan demikian, penilaian kuantitatif CSF memungkinkan pencarian yang ditargetkan untuk opsi yang paling disukai untuk menciptakan dan mempertahankan prasyarat yang menguntungkan bagi keunggulan kompetitif tingkat tinggi perusahaan di semua tahap siklus hidup CSF. Skor yang diusulkan dapat diberi peringkat untuk menentukan posisi kompetitif perusahaan. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan gradasi yang dikemukakan oleh I. Ansoff:

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU PENGETAHUAN UKRAINA

UNIVERSITAS RADIO ELEKTRONIK NASIONAL KHARKIV

Departemen EC

dengan topik “Tentang status kompetitif suatu perusahaan”

Lengkap:

Asp departemen II Polyarush O.N.

direktur ilmiah Asosiasi. Vitko A.V.

Kostin Yu.D.

Daya saing – Ini adalah properti suatu objek, yang dicirikan oleh tingkat kepuasan aktual atau potensial dari suatu kebutuhan tertentu dibandingkan dengan objek serupa yang disajikan di pasar tertentu. Daya saing menentukan kemampuan bertahan dalam persaingan dibandingkan dengan objek serupa di pasar tertentu.

“Forum Manajemen Eropa” menetapkan bahwa daya saing adalah kemampuan nyata dan potensial perusahaan, dalam kondisi saat ini, untuk merancang, memproduksi dan menjual barang yang, dalam hal karakteristik harga dan non-harga, lebih menarik bagi konsumen daripada produknya. pesaing mereka. Kerugian dari definisi ini adalah bahwa definisi ini hanya menyangkut produk dan hanya memperhitungkan karakteristik harga dan non-harga.

Daya saing suatu objek ditentukan dalam kaitannya dengan pasar tertentu, atau terhadap kelompok konsumen tertentu, yang dibentuk menurut kriteria segmentasi pasar strategis yang sesuai. Jika pasar di mana objek tersebut kompetitif tidak disebutkan, ini berarti bahwa objek tersebut pada waktu tertentu adalah model dunia terbaik. Dalam hubungan pasar, daya saing mencirikan tingkat perkembangan masyarakat. Semakin tinggi daya saing suatu negara maka semakin tinggi pula taraf hidup di negara tersebut.

Daya saing perusahaan – Ini adalah karakteristik relatif yang menunjukkan perbedaan antara perkembangan suatu perusahaan dan perkembangan perusahaan kompetitif dalam hal sejauh mana produk mereka memenuhi kebutuhan masyarakat dan efisiensi kegiatan produksi. Daya saing suatu perusahaan mencirikan kemampuan dan dinamika adaptasinya terhadap kondisi persaingan pasar.

Daya saing suatu perusahaan bergantung pada beberapa faktor seperti:

daya saing barang perusahaan di pasar luar negeri dan dalam negeri;
jenis produk yang dihasilkan;
kapasitas pasar (jumlah penjualan tahunan);
kemudahan akses ke pasar;
homogenitas pasar;
posisi kompetitif perusahaan yang sudah beroperasi di pasar ini;
daya saing industri;
peluang bagi inovasi teknis dalam industri;
daya saing suatu wilayah dan negara.

Mari kita rumuskan prinsip-prinsip umum , yang memberikan keunggulan kompetitif bagi produsen:

Fokus setiap karyawan pada tindakan, pada kelanjutan pekerjaan yang dimulai.
Kedekatan perusahaan dengan klien.
Penciptaan otonomi dan suasana kreatif dalam perusahaan.
Meningkatkan produktivitas dengan memanfaatkan kemampuan dan kemauan masyarakat dalam bekerja.
Menunjukkan pentingnya nilai-nilai perusahaan bersama.
Kemampuan untuk berdiri teguh pada diri sendiri.
Kesederhanaan organisasi, tingkat minimum manajemen dan personel layanan.
Kemampuan untuk menjadi lembut dan keras pada saat bersamaan. Pertahankan masalah yang paling penting di bawah kendali yang ketat dan delegasikan masalah yang kurang penting kepada bawahan.

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik hubungan pasar dunia, solusi yang saling berhubungan dari masalah-masalah ini dan penerapan prinsip-prinsip ini menjamin peningkatan daya saing perusahaan.

Daya saing produk dan daya saing perusahaan manufaktur saling berkorelasi sebagai satu kesatuan dan keseluruhan. Kemampuan suatu perusahaan untuk bersaing di pasar produk tertentu secara langsung bergantung pada daya saing produk dan serangkaian metode ekonomi dari kegiatan perusahaan yang mempengaruhi hasil persaingan.

Sejak persaingan perusahaan di pasar mengambil bentuk persaingan produk itu sendiri, Pentingnya sifat-sifat yang diberikan pada produk-produk perusahaan yang memproduksi dan menjualnya di pasar dunia semakin meningkat.

Untuk lebih memahami hakikat daya saing produk, menurut kami perlu diberikan gambaran selengkap-lengkapnya tentang produk (produk).

Seperti yang Anda tahu, produknya - objek utama di pasar. Ia memiliki nilai biaya dan guna (atau nilai), memiliki kualitas tertentu, tingkat teknis dan keandalan, kegunaan yang ditentukan oleh konsumen, indikator efisiensi dalam produksi dan konsumsi, dan karakteristik lain yang sangat penting. Di dalam produk itulah semua ciri dan kontradiksi hubungan pasar dalam perekonomian tercermin. Suatu produk merupakan indikator akurat mengenai kekuatan ekonomi dan aktivitas produsen. Efektivitas faktor-faktor yang menentukan posisi produsen diperiksa dalam proses persaingan kompetitif barang dalam kondisi mekanisme pasar yang berkembang, yang memungkinkan untuk mengidentifikasi perbedaan antara produk tertentu dan produk pesaing baik dari segi tingkat pemenuhan kebutuhan sosial tertentu dan biaya untuk memenuhinya. Untuk itu, produk tersebut harus mempunyai daya saing tertentu.

Literatur mendefinisikan bahwa daya saing suatu produk adalah tingkat parameter ekonomi, teknis, dan operasional yang memungkinkannya bertahan dalam persaingan (competition) dengan produk sejenis lainnya di pasar. Selain itu, daya saing, karakteristik komparatif suatu produk, berisi penilaian komprehensif terhadap seluruh rangkaian indikator produksi, komersial, organisasi dan ekonomi sehubungan dengan persyaratan pasar yang diidentifikasi atau properti produk lain. Ini ditentukan oleh totalitas properti konsumen dari produk tertentu - pesaing dalam hal tingkat pemenuhan kebutuhan sosial, dengan mempertimbangkan biaya untuk memenuhinya, kondisi pengiriman dan pengoperasian dalam proses produksi dan (atau) konsumsi pribadi.

Persaingan adalah kerja kompetitif antara produsen komoditas untuk mendapatkan pasar yang paling menguntungkan. Persaingan bertindak sebagai kekuatan motivasi tertinggi yang memaksa produsen produk untuk meningkatkan kualitasnya, mengurangi biaya produksi, dan meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Mari kita pertimbangkan komponen lunak daya saing.

Etos kerja. Daya saing sangat bergantung pada keinginan dan kemampuan bekerja. Di banyak negara maju, pemahaman bahwa pekerjaan mempunyai nilai tersendiri masih kurang. Ketika membandingkan daya saing, produktivitas tenaga kerja tingkat tinggi saja tidak cukup.

Fleksibilitas dan kemauan untuk meningkatkan diri. Tentu saja, komitmen terhadap tradisi, solusi terverifikasi, dll. memiliki kelebihan masing-masing. Namun, dalam pertarungan melawan pesaing yang memiliki mentalitas yang sangat berbeda, siap merespons dengan cepat setiap keinginan pelanggan dan tren baru, keunggulan ini menjadi sia-sia.

Kesediaan untuk bekerja di bidang jasa. Keengganan untuk melakukan hal ini dapat berakibat fatal bagi pembangunan masyarakat, apalagi jika ini merupakan salah satu sektor perekonomian yang terpenting. Masyarakat harus memahami bahwa bekerja di sektor jasa tidak berarti melanggar harkat dan martabat manusia. Ini adalah pekerjaan rutin, yang diperlukan untuk daya saing perekonomian di mana pelanggan ingin dan perlu menjadi aktor utama.

Tingkat klaim. Penduduk negara-negara maju terbiasa menganggap remeh standar hidup mereka yang tinggi. Posisi ini menghilangkan fleksibilitas masyarakat dan pada akhirnya menurunkan daya saing perekonomian. Hal ini membuat anggaran negara, sistem jaminan sosial, dan tingkat biaya tenaga kerja tidak terkendali.

Keterbukaan terhadap dunia luar. Hambatan akses barang asing ke pasar dalam negeri, peluang bagi warga negara asing untuk memperoleh saham pengendali di suatu perusahaan, kecenderungan untuk melebih-lebihkan kemampuan dan kelebihan diri sendiri, keengganan mempelajari pengalaman dunia, dll. berdampak negatif terhadap perekonomian.

Mobilitas tenaga kerja. Standar hidup yang tinggi dan sistem jaminan sosial yang berkembang membuat angkatan kerja enggan belajar, bekerja di luar negeri, atau belajar dari pengalaman negara lain. Kelambatan negara dalam hal ini disebabkan oleh tertutupnya pasar tenaga kerja internal dari pengaruh dan campur tangan eksternal.

Semangat kompetitif. Daya saing terbentuk dimana semangat kompetisi hadir. Mentalitas, misalnya, orang Swiss sama sekali tidak memiliki kualitas ini. Mereka lebih memilih perjanjian kartel dibandingkan perselisihan dan bentrokan. Korporatisme adalah dasar dari apa yang disebut kontrak sosial, berkat keberhasilan yang dicapai di masa lalu. Namun, kondisi saat ini dan masa depan berbeda.

Persaingan adalah fenomena yang perlu asalkan pasokan melebihi permintaan dan biasanya terjadi antar barang dan bukan antar produsen. Jenis persaingan berikut ini dibedakan: fungsional, spesifik, subjek, harga, tersembunyi, harga, ilegal.

Fungsional - mungkin timbul karena fakta bahwa kebutuhan yang sama dapat dipenuhi dengan cara yang berbeda.

Jenis - produksi barang sejenis oleh perusahaan yang berbeda atau oleh satu perusahaan, tetapi dengan desain yang berbeda. Penting untuk memiliki citra perusahaan.

Subjek - sebagai aturan, antara produk serupa dari perusahaan yang berbeda.

Harga - tipe yang paling sederhana. Dengan menurunkan harga, Anda bisa merebut pasar.

Kita tidak boleh lupa bahwa daya saing, pertama-tama, hanya bersifat komparatif, dan oleh karena itu merupakan penilaian relatif terhadap sifat-sifat suatu produk. Jika tidak ada pesaing di pasar yang produknya dibandingkan dengan produk pabrikan oleh konsumen, maka tidak mungkin membicarakan daya saingnya.

Perusahaan sangat mementingkan analisis kekuatan dan kelemahan mereka untuk menilai peluang kompetitif yang nyata dan mengembangkan langkah-langkah dan sarana yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan daya saingnya dan memastikan keberhasilannya. Dalam proses riset pemasaran, untuk menilai daya saing suatu perusahaan digunakan indikator numerik tertentu yang menunjukkan derajat keberlanjutan posisi perusahaan, kemampuan menghasilkan produk yang diminati pasar dan menjamin diperolehnya perusahaan. hasil akhir yang diinginkan dan stabil.

Metode penilaian tingkat daya saing suatu produk telah diketahui secara luas dan bila perlu dapat diterapkan tanpa banyak kesulitan. Namun, sampai saat ini belum ada metodologi yang dikembangkan untuk menilai tingkat daya saing suatu perusahaan yang memungkinkan untuk menentukan secara jelas dan cepat posisi kompetitif suatu perusahaan di pasar produk dibandingkan dengan perusahaan lain. Pendapat para ilmuwan mengenai terminologi daya saing sangat berbeda, sehingga hingga saat ini belum ada konsep “daya saing suatu perusahaan” yang diterima secara umum. Tidak ada seperangkat indikator yang dapat diterima yang dapat menjadi dasar metodologi untuk menentukan daya saing suatu perusahaan.

Suatu perusahaan dengan biaya produksi yang lebih rendah menerima keuntungan yang lebih besar, yang memungkinkannya untuk memperluas skala produksi, meningkatkan tingkat teknis, efisiensi ekonomi dan kualitas produk, serta meningkatkan sistem penjualan. Akibatnya, daya saing perusahaan tersebut dan produk yang dihasilkannya meningkat, yang membantu meningkatkan pangsanya dengan mengorbankan perusahaan lain yang tidak memiliki kemampuan finansial dan teknis.

Analisis biaya distribusi yang dilakukan dengan menghubungkan besarnya biaya penjualan dengan besarnya keuntungan merupakan hal yang penting. Perbandingan seperti itu biasanya dilakukan tidak hanya untuk seluruh jumlah biaya penjualan, tetapi juga untuk elemen individu: cabang penjualan, pengecer, untuk barang tertentu dan pasar penjualan.

Dengan demikian, penilaian daya saing suatu perusahaan di pasar tertentu atau segmennya didasarkan pada analisis menyeluruh terhadap kemampuan teknologi, produksi, keuangan dan penjualan perusahaan; hal ini dirancang untuk menentukan potensi kemampuan perusahaan dan langkah-langkah yang diambil. yang harus diambil perusahaan untuk memastikan posisi kompetitif di pasar tertentu.

Penilaian tersebut harus memuat indikator-indikator berikut: kebutuhan investasi modal aktual dan masa depan, baik secara umum maupun untuk jenis produk tertentu dan pasar tertentu; rangkaian produk kompetitif, volume dan biayanya (“diferensiasi produk”; sekumpulan pasar atau segmennya untuk setiap produk (“diferensiasi pasar”); kebutuhan dana untuk menciptakan permintaan dan merangsang penjualan; daftar tindakan dan teknik yang dilakukan dimana suatu perusahaan dapat memperoleh keuntungan di pasar; menciptakan citra perusahaan yang baik di mata pembeli, menghasilkan produk-produk berkualitas tinggi dan dapat diandalkan, terus-menerus memperbarui produk berdasarkan perkembangan dan penemuan kami sendiri yang dijamin dengan perlindungan paten, pemenuhan kewajiban yang teliti dan akurat dalam transaksi mengenai waktu penyerahan barang dan jasa.

Terlepas dari tujuan kajiannya, dasar penilaian daya saing adalah kajian kondisi pasar, yang harus dilakukan secara terus-menerus, baik sebelum pengembangan produk baru maupun selama implementasinya. Tugasnya adalah mengidentifikasi sekelompok faktor yang mempengaruhi pembentukan permintaan di sektor pasar tertentu:

perubahan persyaratan pelanggan tetap produk dipertimbangkan;
arah perkembangan perkembangan serupa dianalisis;
area kemungkinan penggunaan produk dipertimbangkan;
lingkaran pelanggan tetap dianalisis.

Hal di atas menyiratkan “riset pasar yang komprehensif”. Tempat khusus dalam studi pasar ditempati oleh perkiraan perkembangan jangka panjang, terkait dengan durasi pengembangan dan produksi barang.

Berdasarkan riset pasar dan kebutuhan pelanggan, produk dipilih untuk dianalisis atau persyaratan untuk produk masa depan dirumuskan, dan kemudian kisaran parameter yang terlibat dalam evaluasi ditentukan.

Analisisnya harus menggunakan kriteria yang sama dengan yang digunakan konsumen ketika memilih suatu produk.

Untuk setiap kelompok parameter, perbandingan dibuat yang menunjukkan seberapa dekat parameter ini dengan parameter permintaan terkait.

Gambar 2. Skema umum penilaian daya saing

Analisis daya saing dimulai dengan penilaian parameter regulasi. Jika setidaknya salah satu dari mereka tidak sesuai dengan tingkat yang ditentukan oleh norma dan standar saat ini, maka penilaian lebih lanjut terhadap daya saing produk tidak praktis, terlepas dari hasil perbandingan parameter lainnya. Pada saat yang sama, melebihi norma dan standar serta peraturan perundang-undangan tidak dapat dianggap sebagai keunggulan suatu produk, karena dari sudut pandang konsumen seringkali tidak ada gunanya dan tidak meningkatkan nilai konsumen.

Sebagai hasil penilaian daya saing produk, dapat diambil keputusan sebagai berikut:

perubahan komposisi, struktur bahan yang digunakan (bahan mentah, produk setengah jadi), komponen atau desain produk;
mengubah urutan desain produk;
perubahan teknologi pembuatan produk, metode pengujian, sistem kendali mutu untuk pembuatan, penyimpanan, pengemasan, pengangkutan, pemasangan;
perubahan harga produk, harga jasa, pemeliharaan dan perbaikan, harga suku cadang;
mengubah tata cara penjualan produk di pasar;
perubahan struktur dan besaran investasi dalam pengembangan, produksi dan pemasaran produk;
perubahan struktur dan volume pasokan koperasi dalam produksi produk dan harga komponen serta komposisi pemasok terpilih;
mengubah sistem insentif pemasok;
perubahan struktur impor dan jenis produk impor.

Prinsip dan metode penilaian daya saing dapat digunakan untuk membenarkan keputusan yang diambil ketika:

studi komprehensif tentang pasar dan pemilihan bidang kegiatan komersial perusahaan;
pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan daya saing produk;
menilai prospek penjualan produk tertentu dan membentuk struktur penjualan;
pengembangan usulan pengembangan potensi produksi perusahaan;
pengendalian kualitas produk;
menetapkan harga produk;
pemilihan produk pada saat pembelian melalui tender dan lelang;
sertifikasi produk;
penyiapan spesifikasi teknis pembuatan contoh produk baru;
penyelesaian masalah pencantuman dalam program ekspor dan penghapusan produk dari ekspor, atau modernisasinya;
penyiapan informasi untuk iklan produk;
memutuskan kelayakan mematenkan dan mempertahankan paten tersebut dalam tindakan;
mengembangkan insentif bagi pengembang dan pemasok

Sesuai dengan hasil penilaian daya saing mereka sendiri, para manajer perusahaan dan perusahaan dapat memilih langkah-langkah efektif untuk meningkatkan pekerjaan di bidang tertentu, di bidang tertentu. Upaya harus ditujukan untuk meneliti pasar penjualan, mencari bentuk kerjasama baru dengan pesaing dan pemasok, meningkatkan kualitas produk dan mengurangi biaya, mencari dan mengembangkan ceruk pasar, saluran penjualan, model dan jenis produk, dan mengatur sistem promosi yang efektif. Model perilaku manajer modern harus sesuai dengan kondisi bisnis. Penerapan metode yang dikembangkan akan berkontribusi pada penerapan prinsip ini dalam praktik.

LITERATUR

1.Vlasova V.M. Dasar-dasar Kewirausahaan. M.: “Keuangan dan Statistik”, 1995.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Pengelolaan. M.: “SMA”, 1994. – 234 hal.

3. Gerchikova I.N. Pengelolaan. M.: “PERSATUAN”, 1995. - 371 hal.

4. Krayukhin G.A. Metodologi untuk menganalisis aktivitas perusahaan dalam ekonomi pasar. Sankt Peterburg: 1995 - 346 hal.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Dasar-dasar manajemen. M.: “Delo”, 1993.–251 hal.

6. Porter M. Kompetisi Internasional. Per. dari bahasa Inggris / Ed. DALAM DAN. Shchetinina. M.: Internasional. rel., 1993.

7. Martynova O.K. Kontrol kualitas di perusahaan // Tambahan majalah “Standar dan Kualitas”. – 1999. - Nomor 5. – Hal.35 – 43.

KONSEP STATUS KOMPETITIF PERUSAHAAN (USERPRISE)

I. Ansoff mengartikan konsep status kompetitif sebagai semacam ukuran posisi perusahaan di pasar. Dari segi kandungan ekonominya, interpretasi I. Ansoff dekat dengan konsep keunggulan kompetitif dalam interpretasi Porter, karena keduanya percaya bahwa perlu untuk menentukan rasio produktivitas aktual dan dasar penggunaan sumber daya perusahaan. Namun Porter tidak merinci indikator produktivitasnya. I. Ansoff mendefinisikan indikator ini sebagai profitabilitas penanaman modal strategis, disesuaikan dengan derajat optimalitas strategi perusahaan dan derajat kesesuaian potensi perusahaan dengan strategi optimal tersebut. Atas dasar esensial tersebut, I. Ansoff mengusulkan rumus untuk menghitung indikator CSF:

KCB= (Jika-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,

dimana If adalah tingkat IC strategis perusahaan, Ik adalah titik kritis volume IC yang terletak pada batas untung dan rugi; Io adalah titik EF optimal, setelah itu peningkatan EF menyebabkan penurunan pendapatan; Sf, So - masing-masing strategi perusahaan saat ini dan optimal; ;Cf,Co - masing-masing, kemampuan yang tersedia dan optimal perusahaan.

Jika KSF = 1, maka perusahaan akan mampu memperoleh status yang sangat kuat dan menjadi salah satu yang paling efisien. Jika salah satu komponen CSF = 0, maka perusahaan tidak akan memperoleh keuntungan. Gradasi CSF berikut ditawarkan:

00,50,8
Mari kita menganalisis usulan Ansoff dari dua sudut pandang. Pertama, dalam hal apa suatu perusahaan tidak mempunyai CSF. Hal ini dimungkinkan dalam tiga kasus: ketika EF strategis berhubungan dengan titik kritis; ketika tidak ada strategi perusahaan; ketika perusahaan tidak mempunyai kemampuan apapun.

Kedua, bagaimana faktor eksternal perusahaan mempengaruhi CSF? Dalam penilaian CSF sendiri, sesuai rumusan yang diajukan Ansoff, investasi semacam itu tidak diperhitungkan. Selain itu, laporan ini tidak sepenuhnya mempertimbangkan dampak terhadap keunggulan kompetitif perusahaan (CAF) dari seluruh faktor lingkungan yang oleh Porter disebut sebagai faktor penentu “berlian nasional”.

Tampaknya disarankan untuk menggabungkan posisi kedua penulis berdasarkan, pertama, membedakan konsep CSF dan CPF, kedua, atas dasar menentukan metode untuk menilai keduanya, dan ketiga, menentukan ketergantungan tingkat CPF dan CSF.

Status kompetitif suatu perusahaan harus mencirikan prasyarat bagi perusahaan untuk mencapai satu atau beberapa tingkat keunggulan kompetitif.
Prasyarat ini ditentukan, di satu sisi, oleh potensi strategis perusahaan (SPF), dan di sisi lain, oleh dampak kumulatif dari faktor-faktor penentu “berlian nasional” terhadap kondisi untuk mencapai tingkat tersebut.

Dengan kata lain, CSF harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
- 1. Apakah unsur potensi strategis sudah cukup dikembangkan?
- 2. apakah kondisi lingkungan eksternal cukup mendukung dan sejauh mana perusahaan memanfaatkannya.
Masalah utama dalam menentukan CSF adalah masalah menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis perusahaan dan kondisi lingkungan eksternal untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat CSF yang tinggi. Setelah mengatasi masalah ini, kita dapat berbicara tentang tingkat CSF sebagai tingkat kecukupan prasyarat untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat CSF yang sesuai.

Dengan membandingkan nilai parameter sumber daya aktual dan yang diperlukan, indikator kesesuaian indikator aktual dengan yang diperlukan untuk setiap elemen potensi strategis ditentukan, yang digabungkan menjadi penilaian umum SS dengan mempertimbangkan pentingnya setiap elemen.

Pendekatan yang digariskan untuk menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis didasarkan pada kemungkinan penentuan nilai parameter sumber daya. Anda dapat mengatasinya dengan mengikuti aturan berikut:
- 1. potensi strategis suatu perusahaan merupakan suatu sistem dari unsur-unsur yang saling berhubungan sehingga dipengaruhi oleh seluruh hukum sistem tersebut;
- 2. biaya yang terkait dengan penyediaan sumber daya untuk setiap elemen TFP mewakili biaya alternatif dari sumber daya tersebut, yaitu nilai peluang alternatif yang harus ditinggalkan dengan mengarahkan sumber daya ke satu elemen daripada elemen lainnya untuk tujuan tersebut. memaksimalkan kegunaan total TFP, yaitu dengan tujuan menciptakan prasyarat yang paling menguntungkan untuk mencapai tingkat CPF maksimum untuk setiap tahap siklus hidup;
- 3. maksimalisasi utilitas, total TFP - adalah proses mencapai efisiensi Pareto, yaitu distribusi sumber daya antar elemen TFP di mana tidak mungkin untuk meningkatkan utilitas setidaknya satu elemen TFP tanpa mengurangi utilitas elemen lain;
- 4. tingkat kecukupan pengembangan SPF, dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya yang dimiliki perusahaan pada setiap tahap siklus hidup LCPF, dinilai relatif terhadap basis, yang dianggap sebagai utilitas maksimum dari SPF SPF total, yaitu utilitas yang diciptakan oleh interaksi semua elemen. Dengan kata lain, utilitas maksimum adalah semacam efek dari integritas (kemunculan) sistem, yaitu total TFP.

Peran penting dalam pemasaran produk manufaktur dimainkan oleh keunggulan kompetitif dan status kompetitif perusahaan. Perubahan situasi politik dan ekonomi di negara tersebut, transisi ke ekonomi pasar telah mengubah semua pendekatan manajemen yang ada. Pasar menghilangkan “hak istimewa karena tidak bertanggung jawab strategis” dari direktur suatu perusahaan. Ia harus secara mandiri, berpedoman pada peraturan perundang-undangan yang mengatur tata cara pelaksanaan kegiatan produksi, serta kondisi pasar yang ada, membuat keputusan-keputusan strategis yang mendasar dan berjangka panjang. Pada saat yang sama, ia memikul tanggung jawab penuh terhadap dirinya sendiri, terhadap kolektif buruh, dan akhirnya terhadap Hukum atas segala akibat ekonomi, hukum, lingkungan hidup, dan konsekuensi lain dari keputusan strategis yang diambil.

Strategi ekonomi perusahaan didasarkan pada tiga premis utama:

Konsep sumber daya suatu perusahaan sebagai suatu sistem informasi yang mencirikan sekumpulan sumber daya, yaitu. kemampuan perusahaan untuk menentukan dan mencapai tujuan strategis jangka panjang;

Teori keunggulan kompetitif sebagai landasan konseptual untuk pembentukan tujuan strategis global dan lokal suatu perusahaan dan cara hemat biaya untuk mencapainya;

Teori biaya transaksi sebagai sebuah konsep yang memungkinkan seseorang untuk menentukan tujuan strategis yang jauh, terkadang tidak berbentuk dan memberinya karakter implisit yang jelas.

Gagasan pokok dari konsep tersebut adalah bahwa strategi ekonomi suatu perusahaan terutama harus mengembangkan sarana-sarana ekonomi untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan, yaitu sarana-sarana yang mendorong seluruh peserta dalam proses produksi untuk secara aktif menjalankan perannya dalam menjamin kesejahteraan masyarakat. perusahaan.

Salah satu kekuatan utama yang mempengaruhi suatu perusahaan yang beroperasi di pasar tertentu adalah persaingan. Istilah "persaingan" sering diartikan oleh para ekonom dalam arti yang berbeda.

KOMPETISI- persaingan antara produsen (penjual) barang, dan secara umum - antara entitas pasar ekonomi mana pun; perebutan pasar barang untuk memperoleh pendapatan, keuntungan, dan keuntungan lainnya yang lebih tinggi.

Persaingan mewakili bentuk perjuangan untuk eksistensi yang beradab dan dilegalkan dan salah satu mekanisme seleksi dan regulasi yang paling efektif dalam ekonomi pasar; ini adalah metode paling efektif untuk saling mengoordinasikan tindakan individu subjek pasar tanpa campur tangan terpusat dalam aktivitas mereka.

Pertanyaan pokok dalam menyusun strategi perusahaan adalah: apa yang perlu dilakukan untuk merebut kepemimpinan dalam persaingan, dengan kata lain bagaimana menjamin daya saing perusahaan.

Konsep daya saing suatu perusahaan mencakup serangkaian besar karakteristik ekonomi yang menentukan posisi perusahaan di pasar industri (nasional atau global).

Karena persaingan perusahaan di pasar berbentuk persaingan produk itu sendiri, maka pentingnya sifat-sifat yang diberikan pada produk oleh perusahaan yang memproduksi dan menjualnya di pasar semakin meningkat. Pada tingkat daya saing suatu perusahaan, pengaruh yang paling penting diberikan oleh tingkat ilmu pengetahuan dan teknis serta tingkat peningkatan teknologi produksi, penggunaan penemuan dan penemuan terkini, dan pengenalan peralatan otomasi produksi modern.

Daya saing mencerminkan produktivitas penggunaan sumber daya. Prinsip ini berlaku baik di tingkat perusahaan individual maupun di tingkat perekonomian negara secara keseluruhan. Berdasarkan hal tersebut, dapat dikatakan bahwa untuk menjamin daya saing, perusahaan harus senantiasa menjaga penggunaan semua jenis sumber daya yang tersedia secara lengkap dan efektif, serta sumber daya yang diperoleh untuk produksi di masa depan.

Daya saing suatu perusahaan hanya dapat dideteksi (dinilai) dalam sekelompok perusahaan yang tergabung dalam industri yang sama, atau perusahaan yang memproduksi barang substitusi. Daya saing hanya dapat terungkap dengan membandingkan perusahaan-perusahaan tersebut satu sama lain baik dalam skala nasional maupun dalam skala pasar global. Dengan demikian, daya saing suatu perusahaan merupakan konsep yang relatif: perusahaan yang sama dalam, misalnya, suatu kelompok industri regional dapat dianggap kompetitif, tetapi tidak dalam industri pasar dunia atau segmennya. Perusahaan sangat mementingkan analisis kekuatan dan kelemahan mereka untuk menilai peluang kompetitif yang nyata dan mengembangkan langkah-langkah dan sarana yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan daya saingnya dan memastikan keberhasilannya. Dalam proses penelitian, untuk menilai daya saing suatu perusahaan digunakan indikator numerik tertentu yang menunjukkan derajat kestabilan posisi perusahaan, kemampuan menghasilkan produk yang diminati pasar dan menjamin perusahaan memperoleh apa yang diharapkan. dan hasil akhir yang stabil. Hal yang paling sulit adalah menilai derajat daya saing, yaitu mengidentifikasi sifat keunggulan kompetitif suatu perusahaan dibandingkan perusahaan lain. Ada beberapa masalah di sini.

Yang pertama adalah pemilihan objek dasar perbandingan, yaitu pemilihan perusahaan terkemuka di industri dalam negeri atau luar negeri. Perusahaan terkemuka seperti itu harus memiliki parameter tertentu agar perbandingannya benar. Parameter ini meliputi:

Kesesuaian ciri-ciri produk manufaktur menurut identitas kebutuhan yang dipenuhi dengan bantuannya;

Kesetaraan segmen pasar yang menjadi tujuan produk manufaktur;

Kesetaraan fase siklus hidup di mana perusahaan beroperasi.

Keunggulan kompetitif suatu perusahaan dibandingkan perusahaan lain dapat dinilai ketika kedua perusahaan memenuhi kebutuhan pembeli yang sama di segmen pasar terkait. Selain itu, kedua perusahaan berada pada fase siklus hidup yang kurang lebih sama.

Masalah kedua adalah pemilihan kriteria produktivitas sumber daya perusahaan. Produktivitas penggunaan sumber daya mengandaikan pengembalian terbesar, hasil terbesar per unit total sumber daya yang tersedia bagi perusahaan. Ketika aktivitas suatu perusahaan dikaitkan dengan perolehan keuntungan, dan total sumber daya dinilai dalam istilah moneter, produktivitas dapat dinilai dengan indikator profitabilitas produksi, yaitu rasio keuntungan yang diterima pada periode tertentu terhadap sumber daya yang dikeluarkan dalam periode tersebut. periode yang sama, dinilai sebagai biaya produksi.

Keunggulan kompetitif, sebagai produktivitas penggunaan sumber daya, harus dinilai, sebagai suatu peraturan, dalam jangka waktu yang lama di mana tujuan strategis perusahaan dapat dicapai.

Permasalahan ketiga adalah kemampuan melakukan segmentasi pasar, terutama di luar negeri. Kompleksitas, dan terkadang kurangnya akses terhadap informasi tentang aktivitas pesaing, dapat menimbulkan kesalahpahaman di kalangan manajemen perusahaan tentang situasi saat ini.

Oleh karena itu, untuk memperoleh hasil yang benar dalam menilai tingkat keunggulan kompetitif, diperlukan upaya ketiga komponen potensi strategis perusahaan.

Dalam mengembangkan strategi bersaing, di satu sisi perlu dipahami semaksimal mungkin kekuatan dan kelemahan perusahaan, posisinya dalam industri, dan di sisi lain, struktur industri itu sendiri dan industri. perekonomian nasional secara keseluruhan, yang mempengaruhi keseimbangan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri dan negara tertentu.

Sasaran pengembangan strategis yang diidentifikasi berdasarkan analisis terutama mencerminkan bidang kegiatan untuk mengatasi kelemahan dan memperkuat posisi kompetitif perusahaan yang kuat. Karena komponen potensi strategis berhubungan langsung dengan semua jenis sumber daya perusahaan, perluasan sumber daya tertentu bersama dengan sumber daya lainnya akan memungkinkan terlaksananya tujuan strategis tersebut.

Dengan demikian, keunggulan kompetitif suatu perusahaan muncul dari pengurangan biaya dan diferensiasi produk. Keunggulan kompetitif dalam bentuk apa pun (pengurangan biaya atau diferensiasi produk) menghasilkan efisiensi yang lebih besar dalam penggunaan sumber daya perusahaan dibandingkan pesaingnya.

Strategi bersaing mana yang lebih efektif bagi suatu perusahaan bergantung pada tiga faktor utama:

b struktur potensi strategis;

l peluang untuk memperluas sumber daya perusahaan;

b ciri-ciri (struktur) industri dan perekonomian nasional secara keseluruhan.

Salah satu tujuan terpenting dari manajemen strategis adalah distribusi rasional sumber daya perusahaan yang terbatas di antara elemen-elemen potensi strategis. Artinya, perlu untuk menentukan ke mana lebih menguntungkan untuk mengarahkan sumber daya, dalam pengembangan “kemampuan” perusahaan yang mana, untuk memastikan tingkat keunggulan kompetitif yang tinggi.

Keunggulan kompetitif dipengaruhi oleh karakteristik industri di mana perusahaan tersebut berada, serta kondisi perekonomian nasional di negara tempat perusahaan tersebut berada.

Artinya untuk bertahan dalam kondisi pasar, suatu perusahaan harus:

Membentuk struktur potensi strategis yang paling disukai ditinjau dari efektivitas kegiatannya;

Merasionalisasi penyediaan unsur-unsur potensial strategis dengan sumber daya yang dibutuhkan;

Menyesuaikan dengan kondisi perekonomian nasional negara asal.

Ada konsep lain yang mencerminkan daya saing suatu perusahaan dan keunggulan kompetitifnya, yaitu status kompetitif perusahaan.

Status kompetitif suatu perusahaan harus mencirikan prasyarat bagi perusahaan untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu. Prasyarat ini ditentukan, di satu sisi, oleh potensi strategis perusahaan, di sisi lain, oleh dampak kumulatif dari faktor-faktor penentu “berlian nasional” terhadap kondisi untuk mencapai tingkat tersebut.

Status kompetitif suatu perusahaan harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apakah unsur-unsur potensi strategis cukup dikembangkan, yaitu apakah semua jenis “kemampuan” perusahaan dilengkapi sepenuhnya dengan sumber daya untuk meraih posisi terdepan;

Apakah kondisi lingkungan eksternal cukup menguntungkan dan sejauh mana kondisi tersebut dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif tingkat tinggi bagi perusahaan?

Dengan demikian, tingkat keunggulan kompetitif suatu perusahaan ditentukan oleh status kompetitifnya.

Masalah utama dalam menentukan status kompetitif suatu perusahaan adalah masalah menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis perusahaan dan kondisi lingkungan eksternal untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat keunggulan kompetitif perusahaan yang tinggi. Setelah mengatasi masalah ini, kita dapat berbicara tentang tingkat status kompetitif sebagai tingkat kecukupan prasyarat untuk menciptakan dan mempertahankan status kompetitif suatu perusahaan.

Tugas perencanaan strategis saat ini adalah untuk memastikan fleksibilitas dan inovasi dalam kegiatan perusahaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang berubah.

Perencanaan strategis- salah satu alat untuk mereproduksi perilaku kewirausahaan suatu perusahaan. Dalam kerangka perencanaan strategis, tugas-tugas utama berikut diselesaikan: distribusi sumber daya yang terbatas, adaptasi terhadap lingkungan eksternal, koordinasi internal, pembentukan budaya organisasi strategis.

Strategi- ini adalah arah utama kegiatan, harus tercermin dalam rencana yang dirancang untuk menjamin terlaksananya misi - tujuan utama organisasi dan pencapaian tujuan lainnya.

Dengan kata lain, strategi ekonomi melibatkan pencapaian tujuan yang efektif dengan menggunakan metode dan sarana ekonomi.

Di tingkat perusahaan individu, masalah efisiensi ekonomi muncul hanya ketika diperlukan untuk mengevaluasi keunggulan satu atau beberapa varian solusi teknis atau organisasi lokal (pilihan elemen desain, proses teknologi, jenis bahan, satu atau bentuk organisasi produksi lainnya, dll.). Sasaran strategis ditetapkan untuk perusahaan “dari atas” dalam bentuk “rencana hukum”. Oleh karena itu, tidak perlu mengevaluasi preferensi untuk mencapai tujuan jangka panjang tertentu - tujuan tersebut telah ditentukan sebelumnya oleh badan manajemen yang lebih tinggi.

Dalam kondisi pasar, penggunaan “pendekatan ekonomi nasional” ketika memilih tujuan strategis dan metode untuk mencapainya di tingkat perusahaan tidak ada artinya, karena pemilik alat produksi yang mendirikan perusahaan dipandu oleh kepentingan negara. kelangsungan hidup (kemakmuran) perusahaan. Pada saat yang sama, ia memahami secara alami bahwa tanpa memuaskan kebutuhan, permintaan, dan permintaan calon pembeli barang atau jasanya, mustahil untuk bertahan dalam lingkungan yang kompetitif.

Pada saat yang sama, ketika memilih satu atau beberapa kawasan usaha strategis untuk memenuhi kebutuhan banyak pelaku pasar yang termasuk di dalamnya, pengusaha harus memperhatikan kepentingan seluruh calon konsumen produknya. Kadang-kadang himpunan ini dapat diwakili oleh seluruh cabang perekonomian nasional, atau cabang industri, atau kelompok sosial pembeli individu yang signifikan. Oleh karena itu, pengambilan keputusan strategis tertentu, khususnya pilihan satu atau lainnya target bersifat strategis bagi perusahaannya, pengusaha harus menilai apakah pilihannya akan berdampak negatif terhadap tujuan lain yang mencerminkan kepentingan entitas pasar lain dan dapat membawa dampak tertentu dalam perspektif strategis.

Memilih tujuan melibatkan mengarahkan serangkaian sumber daya tertentu yang tersedia bagi perusahaan untuk mencapainya. Karena sumber daya ini selalu terbatas, pengusaha harus menentukan tujuan mana yang akan menjamin penggunaan sumber daya ini secara paling produktif, yaitu memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Pilihan tujuan strategis selalu dikaitkan dengan penentuan biaya peluangnya , yaitu dengan penilaian terhadap apa saja yang perlu dikorbankan untuk mencapai tujuan tersebut.

Namun perlu diingat bahwa tujuan yang menjadi tujuan penggunaan sumber daya harus setara dalam hal skala pengaruhnya terhadap kelangsungan hidup perusahaan (salah satu cabang perekonomian nasional atau perekonomian nasional secara keseluruhan) dalam jangka panjang. ketentuan.

Dengan demikian, strategi ekonomi mengembangkan aturan dan teknik untuk mencapai tujuan strategis yang sejenis secara hemat biaya dalam hal dampaknya terhadap status kompetitif perusahaan. Koordinasi timbal balik dari tujuan strategis lokal dalam hal waktu dan sumber daya memungkinkan tercapainya tujuan global dari strategi ekonomi - menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

Strategi ekonomi menjawab pertanyaan yang sama seperti sistem ekonomi lainnya:

apa yang harus diproduksi dan dalam jumlah berapa?

bagaimana dan dengan cara apa memproduksinya?

untuk siapa dan kapan memproduksinya?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, strategi ekonomi perusahaan harus mengembangkan aturan dan teknik:

1) meneliti kondisi keunggulan kompetitif yang dibentuk oleh faktor-faktor penentu “berlian” nasional di dalam dan luar negeri, dan mengidentifikasi misi pilihan perusahaan;

2) penelitian pasar barang dan jasa potensial yang memenuhi misi perusahaan, dan pemilihan arah bisnis strategis yang mampu menjamin fleksibilitas eksternal perusahaan dalam jangka panjang, yaitu kemungkinan reorientasi perusahaan untuk beroperasi di zona yang paling menguntungkan secara ekonomi, politik, hukum, sosial budaya, ilmu pengetahuan, teknis dan lingkungan;

3) pembentukan rangkaian produk perusahaan yang paling memenuhi kebutuhan individu dan produksi saat ini dari pembeli potensial di dalam dan luar negeri, dan atas dasar ini menjamin penerimaan keuntungan ekonomi yang sistematis oleh perusahaan, yaitu keuntungan yang memungkinkan pelaksanaan perluasan program reproduksi;

4) distribusi sumber daya tambahan yang tersedia bagi perusahaan dan sumber daya tambahan yang ditariknya di antara berbagai bidang kegiatan, memastikan produktivitas maksimum (profitabilitas) penggunaan sumber daya tersebut;

5) interaksi dengan pasar faktor produksi, sekuritas, dan pasar valuta asing, memastikan pemeliharaan potensi strategis perusahaan secara hemat biaya pada tingkat yang cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif di semua tahap siklus hidup;

6) pembentukan kebijakan penetapan harga yang efektif yang dalam jangka panjang menjamin posisi stabil perusahaan di segmen pasar tradisional dan yang baru berkembang;

7) deteksi dini kecenderungan krisis baik pada perekonomian nasional dan industrinya, maupun pada perusahaan, serta pencegahan insolvensi (kebangkrutan) perusahaan.

Dengan mengembangkan aturan dan teknik untuk implementasi yang efektif dari bidang kegiatan ini, strategi ekonomi perusahaan, pembentukan profil produksinya sepanjang periode operasi, harus difokuskan pada mempertahankan keunggulan kompetitif, mencegah kebangkrutan, dan memastikan kemakmuran jangka panjang di dunia yang terus berubah. Dilihat dari aspek-aspek strategi ekonomi, arah utama kegiatan perusahaan dalam mengembangkan keputusan strategis adalah:

Pengumpulan dan pemrosesan sejumlah besar informasi yang beragam;

Bernegosiasi dengan berbagai kelompok pengaruh strategis, penyedia sumber daya potensial, klien, pelanggan, dan audiens kontak lainnya;

Pemantauan pasar barang dan jasa, faktor produksi;

Pengembangan keputusan strategis yang sebenarnya.

Dengan demikian, pengembangan opsi dan pemilihan strategi ekonomi yang disukai pada hakikatnya adalah proses pembentukan portofolio (kumpulan) transaksi pasar strategis, yaitu berbagai perjanjian, transaksi dengan banyak mitra, yang harus dilakukan perusahaan. masa depan untuk menjamin kesejahteraan yang berkelanjutan. Membuat portofolio seperti itu memerlukan biaya yang sangat besar.

Tapi apa yang bisa kita katakan tentang mengembangkan portofolio transaksi strategis fundamental jangka panjang jika biaya yang terkait dengan satu transaksi saja begitu tinggi! Akibatnya, besarnya biaya transaksi yang terkait dengan pengembangan suatu strategi ekonomi begitu signifikan sehingga mempunyai pengaruh yang menentukan arah strategi tersebut.

Oleh karena itu, hakikat strategi ekonomi terdiri dari:

Pertama, dalam memilih metode untuk mengidentifikasi tujuan strategis yang akan mengarah pada pengurangan biaya transaksi;

Kedua, dalam memilih tujuan-tujuan tersebut, yang pencapaiannya memerlukan total biaya produksi dan transaksi yang lebih rendah;

Ketiga, dalam pemilihan tujuan, yang pencapaiannya akan memberikan peningkatan sebesar-besarnya pada tingkat status kompetitif perusahaan dengan meningkatkan pengaruh gabungan dari potensi strategis perusahaan dan faktor-faktor penentu “berlian nasional”.

Besarnya biaya transaksi strategis sangat bergantung pada tingkat ketidakstabilan lingkungan eksternal di mana perusahaan akan beroperasi di masa depan. Pada gilirannya, tingkat ketidakstabilan lingkungan eksternal ditandai dengan familiarnya peristiwa yang diperkirakan, tingkat perubahan yang diharapkan, dan kemampuan untuk memprediksi masa depan. Semakin tinggi ketidakstabilan lingkungan eksternal, semakin sulit untuk mengembangkan keputusan strategis yang memadai, semakin besar jumlah informasi yang perlu dikumpulkan dan diproses, semakin besar jumlah kontak yang perlu dilakukan agar dapat mencapai tujuan yang benar. menilai situasi yang berkembang di zona manajemen strategis tertentu, semakin besar jumlah opsi transaksi strategis yang perlu diselesaikan. .

Fokus utama dari strategi pengurangan biaya adalah memberikan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya. Hal ini mungkin disebabkan oleh skala produksi yang efisien, efek siklus hidup yang kuat, kemampuan lain untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi, serta pasar yang dicirikan oleh pembeli yang sensitif terhadap harga.

Strategi tersebut harus mengembangkan metode untuk mencapai biaya produksi yang rendah dan, atas dasar ini, meraih kepemimpinan di “lingkaran pusat” persaingan.

Namun pertama-tama, mari kita definisikan apa itu biaya produksi. Biaya faktor-faktor produksi yang digunakan untuk kegiatan produksi dan penjualan disebut biaya produksi. Setiap perusahaan tertarik untuk menganalisis biaya dan dinamika hubungannya dengan tingkat harga produk. Ada dua pendekatan untuk estimasi biaya: akuntansi dan ekonomi.

Baik akuntan maupun ekonom sepakat bahwa biaya perusahaan pada suatu periode sama dengan biaya sumber daya yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa yang dijual selama periode tersebut. Laporan keuangan perusahaan mencatat biaya aktual - “eksplisit”, yang merupakan biaya tunai untuk membayar sumber daya produksi yang digunakan. Namun, para ekonom, selain biaya “eksplisit”, juga memperhitungkan biaya “implisit” (contoh: bunga bank atas modal pinjaman).

Setiap perusahaan berusaha untuk memperoleh keuntungan maksimal dengan biaya minimum. Tentu saja, jumlah minimum total biaya bervariasi tergantung pada volume produksi. Namun, komponen total biaya bereaksi berbeda terhadap perubahan volume produksi (pembayaran tenaga pelayanan, pekerja produksi). Oleh karena itu, total biaya total dibagi menjadi “tetap” (penyusutan, asuransi, periklanan, pembayaran pinjaman, pembayaran personel layanan) dan “variabel” (biaya bahan mentah, bahan, pembayaran pekerja produksi, dll.). Biaya variabel berubah sebanding dengan volume produksi.

Perusahaan mana pun selalu dihadapkan pada tugas berapa volume produk yang akan diproduksi dan, karenanya, ditawarkan ke pasar? Masalahnya diselesaikan melalui biaya marjinal produk manufaktur. Biaya marjinal didefinisikan sebagai tambahan konsumsi sumber daya jika terjadi perubahan volume output sebesar satu unit.

Karena biaya tetap tetap konstan tergantung pada volume produksi, maka jelas bahwa tingkat dan dinamika biaya marjinal ditentukan oleh tingkat biaya variabel.

Biaya dapat bersifat “struktural”, yang nilainya sangat sulit dipengaruhi dan tingkatnya berubah secara serentak ke arah yang sama untuk semua perusahaan dalam industri, dan “fungsional”, bergantung pada kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk tertentu. Biaya fungsionallah yang akan menurun seiring dengan meningkatnya keterampilan perusahaan.

Strategi perusahaan mungkin didasarkan pada biaya rendah dibandingkan pesaing, namun biaya rendah itu sendiri tidak dapat menjadi tujuan akhir, karena dapat merugikan produk yang ditawarkan perusahaan melalui melemahnya daya saing. Yang terakhir ini mungkin terjadi karena hilangnya kualitas yang dihargai pembeli: citra dan keterwakilan, pengiriman cepat, ketersediaan suku cadang, keandalan, pemeliharaan, dll.

Keuntungan utama yang dimiliki produsen berbiaya rendah dibandingkan kekuatan utama persaingan adalah:

Pesaing. Perusahaan dengan produksi berbiaya rendah berada dalam posisi yang lebih baik, bersaing dengan dasar yang paling berbahaya bagi pesaing lainnya - harga, memiliki kesempatan untuk melindungi dirinya sendiri dalam konteks perang harga yang sedang berlangsung, menggunakan alat harga rendah sebagai senjata untuk merebut pangsa pasar (termasuk mencegat pembeli orang lain) dan menyerang perusahaan-perusahaan yang pernah makmur, serta memperoleh keuntungan di atas rata-rata (karena volume penjualan yang lebih tinggi) di pasar yang ditandai dengan persaingan harga.

Pembeli. Perusahaan-perusahaan berbiaya rendah dapat melindungi sebagian margin keuntungan mereka dari kekuatan ekonomi pembeli, karena pembeli jarang mampu menegosiasikan harga hingga mencapai tingkat kelangsungan hidup perusahaan-perusahaan paling efisien lainnya.

Pemasok. Dalam beberapa kasus, perusahaan berbiaya rendah dapat lebih terlindungi dari kekuatan ekonomi pemasok jika efisiensi mereka yang unggul memungkinkan mereka mengatasi tekanan harga pada biaya-biaya penting.

Pesaing potensial. Dalam hal ancaman dari pesaing baru, industri berbiaya rendah memiliki posisi kompetitif yang lebih baik karena mereka memiliki biaya yang lebih rendah, dan hal ini tidak hanya bertindak sebagai penghalang masuk, namun juga memberikan cara yang lebih mudah untuk menggunakan kebijakan pemotongan harga untuk melindungi pasar. dari pesaing baru.

Pengganti. Untuk produk substitusi, perusahaan dengan biaya rendah juga mempunyai posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kebijakan pengurangan harga yang dirancang untuk melindungi produk substitusi yang menarik dan berbiaya rendah.

Jadi, biaya rendah hanyalah peluang untuk meningkatkan daya saing Anda. Agar biaya rendah dapat memberikan hasil, perlu:

Agar metode mencapai kepemimpinan harga tidak mudah ditiru;

Sehingga pesaing tidak mempunyai peluang untuk melakukan persaingan non harga;

Agar kepentingan pembeli tetap konstan dan tidak berubah ke arah peningkatan produk.

Strategi berbiaya rendah melindungi terhadap kelima kekuatan persaingan. Jika semua kekuatan kompetitif aktif di pasar dan perusahaan-perusahaan dalam industri menerima keuntungan ekonomi normal, maka pemimpin biaya selalu memiliki kelebihan keuntungan dan dapat menggunakannya, misalnya, untuk meningkatkan kualitas produknya agar dapat menerapkan biaya yang lebih optimal. strategi (Anda perlu mengetahui produksi dengan baik dan menjadi pemasar yang baik, yaitu mengetahui apa yang diinginkan konsumen).

Keuntungan melalui pencapaian biaya produk yang rendah dicapai ketika total biaya (kumulatif), yang mencakup semua biaya yang terkait dengan produksi dan promosi barang ke konsumen akhir, lebih rendah dibandingkan pesaing.

Mari kita perhatikan dua cara yang mungkin untuk memperoleh keuntungan biaya:

Menggunakan faktor-faktor yang dapat menyebabkan kenaikan (penurunan) biaya.

Mengatur proses pembentukan biaya kumulatif melalui diferensiasi dan penghematan pada semua tahap produksi.

Manfaat yang besar, tetapi tidak selalu dapat dibenarkan dalam hal daya saing produk, dapat diperoleh perusahaan jika menemukan cara lain untuk mengurangi biaya.

Berikut cara utama untuk mendapatkan manfaat:

Menolak barang tambahan, menawarkan kepada konsumen hanya produk (jasa) sederhana, tanpa embel-embel;

Mengotomatiskan operasi dasar yang berbiaya tinggi;

Temukan cara untuk menggunakan bahan mentah yang lebih murah;

Jual produk sendiri tanpa perantara;

Relokasi produksi lebih dekat ke pemasok dan konsumen;

Memperkuat integrasi vertikal;

Menolak produksi massal, dengan fokus pada rangkaian produk terbatas.

Pesaing belum tentu, namun biasanya, memiliki biaya tambahan tertentu dalam membawa produknya ke konsumen. Perbedaan biaya antar produsen dapat terjadi karena sejumlah alasan, seperti:

Perbedaan harga bahan baku, komponen, energi dan jenis sumber daya lainnya yang diterima dari pemasok;

Perbedaan teknologi yang digunakan, umur tanaman dan peralatan;

Perbedaan biaya operasional internal karena skala produksi yang efisien dan ukuran pabrik yang berbeda, efek siklus hidup, perbedaan tingkat upah, biaya energi, dll.;

Perbedaan ketergantungan perusahaan pesaing terhadap inflasi dan nilai tukar;

Perbedaan kondisi transportasi dan biaya saluran distribusi.

Juga sesuai topik

Salah satu “penyihir malam” terakhir dari Resimen Penerbangan Pengebom Malam Pengawal ke-46 telah pergi

Semua profesi dan deskripsinya

Penyebab Sebenarnya Perang Dunia II: Apa yang Dicapai Jerman?

Penaklukan India barat laut

Apa arti nama Sophia untuk portofolio?