План развития офиса банка пример. Энциклопедия маркетинга План мероприятий по развитию отделения банка

В большинстве финансовых учреждений как минимум половина всех затрат приходится на организацию продаж. Чтобы повысить эффективность сети отделений или агентской сети и получить возможность уделять больше времени продажам, многие банки и страховые компании провели централизацию административных функций и внедрили новые ИТ-инструменты. Однако эти усилия во многом не оправдали первоначальных ожиданий. Некоторые меры, по существу, оказались вообще безрезультатными: объемы продаж практически не изменились, а в ряде случаев даже снизились, поскольку учреждениям не удалось направить высвободившееся время в те сферы деятельности, которые приносят доход, и затраты на управление сетью лишь продолжали расти.

В чем причина такой ситуации? Опыт показывает, что при реализации подобных программ без внимания остаются факторы, обусловливающие колоссальную разницу в результатах работы подразделений в рамках единой сети продаж. Огромный разброс наблюдается при сравнении показателей разных компаний. Например, исследование, проведенное среди страховых агентств в Германии, показало, что эффективность самых успешных игроков отрасли втрое превосходит показатели самых слабых компаний.

Однако еще более серьезную озабоченность вызывает разрыв в показателях между разными отделениями или организационными единицами одного финансового учреждения. Как в страховых компаниях, так и в банках разница между подразделениями верхнего и нижнего квартилей по показателю эффективности продаж составляет в среднем 75%.

Устранение различий в показателях работы

Различия в показателях работы - это не всегда плохо. Например, отделения банков и страховых агентств, действующие на перспективных рынках, вполне ожидаемо будут получать более высокую прибыль и страховые премии. Однако разница в таких операционных показателях, как коэффициент конверсии, - верный признак того, что в работе используются далеко не все возможности для развития.

Для примера возьмем один из основных показателей эффективности: количество встреч с клиентами. В одном из банков Северной Европы различия в результатах работы отделений более чем на 60% объяснялись тем, что количество встреч с клиентами в расчете на одного специалиста по продажам было далеко не одинаковым. Устранение этого разрыва позволило увеличить объем продаж в отделениях на 15-20%.

Такая ситуация во многом характерна и для страховой отрасли: высокоэффективные страховые агенты часто проводят 15-20 встреч с клиентами в неделю, тогда как их менее удачливые коллеги с трудом дотягивают до десяти. Кроме того, и результативность встреч у высокоэффективных сотрудников оказывается выше, поскольку основную часть своего времени они посвящают работе с потенциально более выгодными клиентами и заключают гораздо больше договоров. Самые успешные страховые агенты доводят до оформления семь договоров из десяти, тогда как отстающие демонстрируют чуть более половины этого показателя: у них меньше четырех из десяти предложений заканчиваются подписанием договора.

Хотя уровень квалификации сотрудников всегда будет разным, значительного повышения эффективности можно добиться за счет применения методов бережливого управления, позволяющих оптимизировать рабочие процессы, внедрять и совместно использовать передовые схемы работы, а также устранять те операции, которые не создают дополнительных преимуществ для клиентов. Как показывает наш опыт, эти методы столь же эффективны в условиях фронт-офиса, как и в бэк-офисе. После внедрения принципов бережливого управления в подразделении продаж некий латиноамериканский банк смог увеличить количество встреч с клиентами на 50%, а общий объем продаж - на 20%; при этом удалось сократить штат сотрудников, не занятых в продажах, более чем на 20%. А страховая компания из Европы добилась устойчивого повышения производительности труда страховых агентов на 15-50%.

Рост эффективности и снижение затрат - не единственные преимущества, которые можно получить, внедрив принципы бережливого управления в сферу продаж. Организация процесса продаж на основе бережливых принципов повышает заинтересованность сотрудников в результатах работы и способствует улучшению качества обслуживания клиентов, а также обеспечивает устойчивый долгосрочный эффект от проведенных преобразований. Далее в статье мы рассмотрим, каким образом можно внедрить методы бережливого управления процессом продаж в финансовых учреждениях, и проанализируем некоторые ключевые факторы успеха при осуществлении преобразований.

Изменение методов работы в подразделении продаж

Финансовые учреждения, стремящиеся максимально повысить экономическую эффективность своей филиальной или агентской сети, смогут убедиться, что бережливая система управления позволяет уделять больше времени процессу продаж, стандартизировать подход к организации продаж и обеспечивать более жесткий контроль за результатами работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Уделять больше времени процессу продаж

В работе сотрудников фронт-офиса стоимость создается в процессе непосредственного взаимодействия с клиентами. Однако банковские специалисты по розничным продажам в среднем тратят меньше половины своего рабочего времени на предложение продуктов и услуг клиентам или на участие в мероприятиях, связанных с управлением продажами (наставничество, планирование или развитие навыков). Остальное время уходит, как правило, на обслуживание и выполнение административных функций. Методы бережливого управления - это оптимальный способ сократить административную нагрузку и повысить эффективность продаж на 20-30%.

Чтобы высвободить время для продаж, учреждения, работающие в соответствии с принципами бережливого управления, устраняют ненужные рабочие операции, например ввод идентичной информации в несколько разных систем (бэк-офиса, управления отношениями с клиентами, учета и контроля продаж). Такие учреждения автоматизируют рутинные операции и побуждают клиентов пользоваться интернетом для отправки простых запросов или же поручают обеспечение продаж сотрудникам, обычно выполняющим другие функции, - например, операционистам, когда те не заняты обслуживанием клиентов.

Для оптимизации остальных видов деятельности по продажам можно стандартизировать методику подготовки встреч с клиентами, автоматизировать процесс предоставления информации по кредитным заявкам, разработать простые процедуры для продажи продуктов и услуг, а также осуществить централизацию функций по работе с потенциальными клиентами. Благодаря сочетанию этих методов некоторым финансовым учреждениям, где административная нагрузка специалистов по продажам была особенно высокой, удалось удвоить, а в ряде случаев даже утроить объем продаж.

Методы бережливого управления с таким же успехом можно применять в страховых агентствах и отделениях по управлению активами состоятельных лиц. Одна крупная служба продаж с персоналом свыше 10 000 консультантов, работающих с клиентами, смогла сократить операционные затраты отделения на 10-15%, используя бережливые методы для управления основными процессами и видами деятельности. Например, за счет оптимизации и автоматизации открытия счетов удалось сократить общее время, затрачиваемое на эту операцию, с 19 000 до 13 000 часов в год и одновременно уменьшить продолжительность обслуживания клиентов на 33%. Дополнительное время, которое высвободилось для продаж, было эквивалентно полутора штатным единицам в каждом отделении.

В большинстве случаев применение бережливых методов позволяет финансовым учреждениям высвободить не менее половины времени, которое затрачивается на деятельность, не связанную с продажами. Однако дополнительное время - это лишь одна сторона медали. Дальнейшая задача - с пользой распорядиться этим временем: снизить затраты, повысить качество обслуживания и увеличить объем продаж. Однако эти мероприятия необходимо тщательно продумать и заранее спланировать, поскольку улучшения не произойдут сами по себе. В одном европейском банке, где с целью высвобождения дополнительного времени для продаж были централизованы админиcтративные функции, результат оказался прямо противоположным: время на проведение продаж уменьшилось с 32 до 29% совокупного рабочего времени отделения. Если не внедрены структуры и системы, помогающие формировать новые модели поведения, и не создана соответствующая мотивация, чтобы работать по-новому, люди вскоре возвращаются к привычным методам работы.

Повышение производительности персонала и конкурентоспособности продуктов банка: пример внедрения принципов бережливого производства в области андеррайтинга

Павел Большаков, Семен Яковлев

Система бережливого производства (Lean) может с успехом применяться в решении практически любых задач банка, связанных с повышением эффективности процессов, будь то продажа продуктов, обслуживание, удержание клиентов или снижение операционных затрат. В этой статье приведен пример из практики: внедрение принципов бережливого производства в подразделении банка, занимающемся андеррайтингом розничного кредитования, помогло снизить операционные расходы и повысить конкурентоспособность предлагаемых банком продуктов.

Когда один из крупных российских банков столкнулся с высоким показателем CIR (соотношение расходов и доходов), для повышения производительности и качества обслуживания было принято решение о внедрении системы Lean во всех операционных и вспомогательных подразделениях банка. В качестве одного из первых подразделений для внедрения принципов бережливого производства был выбран департамент, рассматривающий заявления физических лиц на получение кредита.

Первичная диагностика процесса выявила несколько существенных недостатков: длительное время рассмотрения заявок, значительная разница в производительности труда между сотрудниками (до 100%) и в доле одобренных заявок (до 75%), высокий уровень ошибок на этапе ввода данных (до 50%), а также большой объем операций, выполняемых вручную. Управление подразделением усложнялось большими и непредсказуемыми очередями между различными этапами рассмотрения кредитных заявок, систематическими переработками и ненормированным графиком работы сотрудников, что дополнительно отражало необходимость изменений процесса, которые позволили бы повысить лояльность клиентов и сотрудников. Многие из перечисленных недостатков были результатом разделения организации процесса прохождения кредитной заявки на несколько групп (этапов), отвечающих за разные части процесса: ввод и проверку корректности данных; проверку заемщика и принятие решения; сообщение заемщику о решении и организацию выдачи кредита. Такая структура работы не позволяла сотрудникам банка видеть процесс целиком и понимать, каким образом качество их работы влияет на его конечный результат. Кроме того, деятельность в области андеррайтинга обладает выраженной сезонностью, которая не учитывалась при планировании загрузки подразделения. В связи с этим во внепиковые периоды наблюдался структурный избыток сотрудников, а в периоды пиковой нагрузки уровень обслуживания существенно снижался из-за увеличения сроков рассмотрения кредитных заявок.

Анализ организационных факторов и результаты диагностики процесса позволили в течение первого месяца сформулировать эффективное и быстрое для реализации решение, связанное с изменением организационной структуры подразделения. Такое решение заключалось в создании ячеек сквозного процесса (end-to-end process workcells). В этих ячейках специалисты по каждому из отдельных этапов процесса объединены таким образом, чтобы размер очередей между этапами был минимальным. Пример подхода приведен на схеме 1.

Эффект от внедрения ячеек сквозного процесса состоит из нескольких элементов:

• Увеличение производительности и снижение общего времени, необходимого для обработки кредитных заявок, за счет снижения очередей и простоев между разными этапами процесса;
• Снижение доли переработок и ошибок за счет постоянной обратной связи между этапами в рамках одного подразделения;
• Повышение уровня навыков и снижение оттока сотрудников за счет использования возможностей обучения новым ролям и переключения между различными ролями.

Для проверки гипотез о росте эффективности процесса за счет применения нового организационного подхода в течение трех месяцев был разработан и успешно реализован пилотный проект для подразделения андеррайтинга и смежных функциональных служб. В рамках пилотного проекта было принято решение об организации тестовой ячейки, которая позволила «замкнуть» все ключевые этапы процесса - ввод данных, оценку и принятие решения по заявке, а также выдачу кредита - в рамках одного подразделения. При этом была обеспечена максимальная функциональная взаимозаменяемость сотрудников, то есть возможность переключения сотрудников с одной роли на другую в случае возникновения очередей или недостаточного потока заявок. На схеме 2 приведена иллюстрация организации процесса в рамках ячейки сквозного процесса.

Пилотный проект был организован в два этапа. Сначала в течении одного месяца были проведены планирование и проектирование тестовой ячейки, затем в течении последующих двух месяцев была организована работа ячейки, проведено ее сопровождение и замерен результат. Быстрое развертывание тестовой ячейки и сопровождение ее работы удалось организовать благодаря следующим специально разработанным инструментам:

• Набор необходимых организационных и технических требований, обеспечивающих готовность ИТ-систем к управлению потоком заявок, готовность сотрудников к работе в рамках тестовой ячейки, готовность помещения и необходимые условия труда;
• Модели по управлению потоком и оценка необходимых трудозатрат на различных этапах сквозного процесса, позволяющая понять необходимый размер ячейки - количество персонала в рамках каждого функционального направления в зависимости от интенсивности потока и уровня одобрения по выбранному продукту;
• Матрицы взаимозаменяемости сотрудников, составленные, в свою очередь, на основе матрицы квалификации и опыта персонала;
• Правила управления потоком заявок и правила перераспределения сотрудников. Этот инструмент был специально разработан для руководителя ячейки и позволял в течение 3-5 минут принять решение о необходимости переключить то или иное количество сотрудников с одной роли на другую;
• Набор управленческих инструментов - доски визуализации, регулярные утренние совещания, системы отчетности.

Реализация пилотного проекта позволила банку добиться существенного улучшения показателей практически по всем проблемным направлениям, выявленным на этапе диагностики. Улучшение качества ввода данных и уменьшение очередей между этапами было обусловлено выравниванием нагрузки на сотрудников за счет перераспределения ролей в случае большого входящего потока кредитных заявок. Стандартизация процесса и применение таких инструментов, как доска визуализации, позволили сократить разброс в индивидуальных показателях производительности труда. В результате сократилось время рассмотрения заявки и был обеспечен более высокий средний процент одобренных заявок. Основные результаты пилотного проекта приведены на схеме 3.

Итоги этого проекта говорят о том, что инструменты Lean могут с успехом применяться в российских условиях. При этом, как показал приведенный пример, положительный результат достигается за счет применения как инновационных, так и базовых инструментов Lean (доски визуализации, система отчетности, регулярные оперативные совещания, система мотивации и другие). Более того, такой подход применим к широкому кругу процессов в банках, страховых, телекоммуникационных и других сервисных компаниях; он позволяет в минимальные сроки и без существенных инвестиций значительно повысить производительность труда и уровень конкурентоспособности продуктов на рынке.

Павел Большаков
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Стандартизировать методы продаж

Традиционные меры стимулирования продаж зачастую влияют лишь на тех сотрудников, которые уже демонстрируют высокие результаты, а при наличии стимулов начинают работать еще лучше, тогда как важнее было бы за счет этих мер сформировать у менее результативных сотрудников навыки, которые необходимы им для улучшения своих показателей. Если руководство стремится к тому, чтобы все специалисты по продажам добивались стабильно высоких результатов, не следует просто отправлять людей «в свободное плавание» и вынуждать их самостоятельно искать клиентов, распределять ресурсы и формировать собственные методы работы. Напротив, необходимо внедрять стандартные процедуры продаж, которые разработаны с учетом передового опыта и ориентированы на сглаживание различий в показателях эффективности. Во многих учреждениях полагают, что у них уже внедрены стандартные процедуры продаж, однако если более внимательно посмотреть, чем на самом деле занимаются специалисты по продажам, часто можно увидеть, что эти процедуры на практике фактически не применяются.

Чтобы разработать наиболее эффективные процедуры работы и убедить специалистов по продажам выполнять их, вначале следует шаг за шагом изучить текущий процесс и проанализировать, как сотрудники фронт-офиса устанавливают отношения с клиентами, договариваются о встречах, проводят переговоры, консультируют, заключают договоры и осуществляют дальнейшую работу с клиентами. При этом в ходе анализа необходимо отмечать самые эффективные методы для дальнейшего использования. Затем руководители поэтапно формируют такой подход к процессу продаж, который, по их мнению, должны использовать сотрудники, и определяют необходимые навыки, инструменты и системы, а также устанавливают оптимальный уровень стандартизации.

Приведем пример. В некоторых учреждениях используются жестко регламентированные процедуры назначения встреч с клиентами. Часто эту функцию выполняют сотрудники, не участвующие в продажах, операторы колл-центра или внешний подрядчик. При этом в ходе переговоров с клиентами применяется гораздо более гибкий подход, учитывающий конкретные обстоятельства и потребности каждого клиента.

В других учреждениях стандартизируется сам процесс переговоров: разрабатываются типовые повестки дня по самым распространенным темам встреч - например, полный обзор продуктов или короткая встреча для продажи конкретных продуктов и услуг. Также внедряются инструменты, которые помогают консультантам вести переговоры наиболее эффективно, - в частности, руководства по продуктам с перечнем убедительных аргументов в пользу приобретения предлагаемых продуктов, а также анкеты, помогающие выявить потребности клиента. Одна североамериканская компания по страхованию жизни разработала набор сценариев для страховых агентов, которые можно было использовать при переговорах с клиентами. По каждому сценарию у агента был готовый набор фраз или план встречи для выстраивания диалога с клиентом. Благодаря этим инструментам производительность труда агентов с большим опытом работы выросла более чем на 15%, и при этом повысился уровень удовлетворенности клиентов.

В одном азиатском банке результативность продаж по исходящим телефонным звонкам сильно варьировалась как в рамках одного отделения, так и между разными отделениями. Такая ситуация требовала серьезных и масштабных преобразований. Например, в одном из отделений среди сотрудников с сопоставимым стажем работы и схожей клиентской базой производительность труда самого эффективного из них в пять раз превышала результаты наименее эффективных коллег. Чтобы улучшить показатели менее продуктивного персонала, в банке ввели стандартную процедуру работы с клиентами, в которой указывалось, кому и когда нужно звонить и что говорить. Эта мера позволила сократить личный портфель клиентов руководителя подразделения, благодаря чему он смог больше времени уделять подчиненным, наблюдать за их действиями и ежедневно обучать их в процессе работы.

В некоем финансовом учреждении был проведен анализ существующих моделей работы и планирования встреч с клиентами, чтобы разработать стандартный еженедельный график с установленным расписанием звонков, встреч, административных обязанностей и обсуждений вопросов эффективности с сотрудниками. Сначала все агенты по продажам должны были строго соблюдать установленный график, но через некоторое время более эффективным из них разрешили скорректировать его исходя из собственных потребностей (см. схему 1).

Возможно, специалистам по продажам, привыкшим работать самостоятельно, будет нелегко привыкнуть к установленному графику. Одной европейской страховой компании удалось преодолеть первоначальное сопротивление персонала благодаря тому, что самых успешных страховых агентов попросили работать совместно с коллегами, следуя собственному еженедельному графику. Попробовав работать по такому графику и достигнув более высоких результатов, другие агенты приняли нововведение с большей готовностью.

За счет систематического анализа и оценки процесса продаж финансовые учреждения формируют базу фактических данных для дальнейшего развития. При организации процесса продаж по новым правилам руководству следует учитывать конечные планы продаж, чтобы устанавливать обязательные для достижения цели по ключевым показателям, таким как количество обсуждений с клиентами в неделю, периодичность встреч с клиентами и темпы приобретения продуктов.

Усиливать контроль за результатами работы

Когда финансовому учреждению удается высвободить больше времени для продаж и стандартизировать процесс с учетом передовых методов, руководители по продажам могут применять новые разработанные критерии и целевые показатели, чтобы оценить результаты деятельности подчиненных и помочь им освоить новые методы работы. С точки зрения контроля за эффективностью необходимо учесть два основных аспекта: оценивать не только результаты, но и конкретные действия и обеспечивать прозрачность информации о результатах работы. Оценивать конкретные действия сотрудников необходимо, поскольку, если в процессе управления продажами и при обсуждении вопросов эффективности внимание акцентируется только на результатах, руководители не способны увидеть слабые звенья в самом процессе организации продаж. К тому времени, когда будут получены результаты, исправлять ситуацию, возможно, будет уже слишком поздно. Однако когда руководители контролируют текущий процесс работы - например, количество встреч с клиентами, проведенных на текущей неделе, и количество встреч, запланированных на следующую, - они могут быстро принять необходимые меры.

Обеспечивать прозрачность информации стало значительно легче с появлением визуальных инструментов управления эффективностью, таких как доски визуализации, которые позволяют ежедневно контролировать ход работы в отделении. Другим мощным вспомогательным средством являются таблицы эффективности - интерактивный инструмент управления, который дает наглядное представление о результатах работы как отдельных сотрудников, так и всего отделения в целом, а также позволяет сравнивать показатели сотрудников или подразделений одного уровня: специалистов по продажам с сопоставимым образованием и опытом работы или отделений с аналогичными рыночными возможностями и стартовыми условиями деятельности (см. схему 2).

С помощью системы показателей, используемой для оценки результатов деятельности отделений, руководители сначала могут получить общее представление о финансовых показателях работы, а затем более подробно проанализировать конкретные направления операционной деятельности, которые стоят за этими цифрами. Линейные руководители используют таблицы эффективности, чтобы выявить, какое обучение и поддержка необходимы специалистам по продажам, находящимся у них в подчинении, а руководители высшего звена используют эти таблицы для анализа общей ситуации с кадровыми ресурсами, которая влияет на всю организацию в целом.

В организациях, работающих в соответствии с принципами бережливого управления, основное внимание уделяется наставничеству и обучению, перед линейными руководителями ставятся четкие задачи, а в помощь им даются простые инструменты и процедуры. Основную часть своего времени руководители проводят с подчиненными в рабочем процессе, наблюдая за их действиями и обеспечивая обратную связь. В идеале они должны выявлять конкретные пробелы в квалификации каждого члена группы и составлять индивидуальные планы развития. Информация о стаже работы и навыках сотрудников помогает определить характер и периодичность обучения (см. схему 3). В одном розничном банке от линейных руководителей требуется обучать своих подчиненных в двух направлениях: развитие навыков (на основе наблюдений за взаимодействием сотрудника с клиентами по телефону и лично) и эффективность работы (на основе результатов деятельности сотрудника по основным показателям). Каждый месяц с каждым сотрудником проводится как минимум одно совещание для обсуждения навыков и еще одно - для обсуждения вопросов эффективности. В конце каждого совещания руководитель и специалист по продажам составляют краткий план развития, выполнение которого проверяется в начале следующей встречи. После введения в банке этого подхода объем продаж увеличился более чем на 20%.

Однако не только линейным менеджерам следует изменить свой подход к наставничеству. Руководителям высшего звена также необходимо пересмотреть методы управления и развития подчиненных. Например, при постановке задачи перед сотрудниками большинство руководителей высшего звена по умолчанию подразумевают, что у тех есть необходимая квалификация для ее выполнения. Как правило, они не анализируют, насколько эффективно подчиненные смогут выполнить поставленную задачу, и не уделяют время тому, чтобы помочь им улучшить свои навыки.

Рассмотрим наглядный пример. Перед руководителем службы продаж одной европейской страховой компании стояла задача усовершенствовать навыки проведения совещаний по обсуждению вопросов эффективности. На тот момент все обсуждение сводилось к тому, что руководитель выражал недовольство работой подчиненных - четырех директоров региональных подразделений, - а те искали оправдания в ответ. В рамках программы бережливых преобразований руководитель службы продаж раз в неделю по 30 минут занимался с приглашенным экспертом, который помогал ему выявить пробелы в навыках региональных директоров и найти способы устранить эти пробелы. Обучение дало руководителю необходимые знания, и в ходе обсуждений с подчиненными он действительно начал решать проблемы, устраняя первопричины низкой эффективности сотрудников по работе с клиентами. Помимо этого, он принимал участие в обсуждениях, которые региональные директора проводили с менеджерами по продажам. Привыкнуть к новым методам работы было непросто. Двух региональных директоров пришлось заменить, но результаты были поистине впечатляющими: через год после начала бережливых преобразований доход от страховых премий вырос более чем на 20%, а в следующем году - еще на 10%.

Разница в показателях работы специалистов по продажам в большинстве финансовых учреждений настолько велика, что внедрение методов бережливого управления для развития навыков сотрудников с невысокой производительностью может принести огромную выгоду. Система бережливого управления также служит прочным фундаментом для дальнейших улучшений, поскольку позволяет жестко регламентировать основные рабочие процессы и повысить прозрачность информации о результатах работы. У тех учреждений, которые уже внедрили систему бережливого управления в бэк-офисе, есть блестящая возможность использовать полученные навыки и опыт преобразований для повышения эффективности продаж. С другой стороны, для тех компаний, которые только начинают знакомиться с концепцией бережливости, сфера продаж может стать хорошей отправной точкой на пути преобразований. Так или иначе, чтобы получить максимальную выгоду от системы бережливого управления, необходимо воспринимать ее не как единовременную меру по стимулированию продаж, а как принципиально новый подход к управлению процессом в целом.

Павел Большаков - консультант McKinsey, Москва
Штефан Роггенхофер (Stefan Roggenhofer) - партнер McKinsey, Мюнхен
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Настоящая статья посвящена различным аспектам взаимодействия головного банка и дополнительных офисов. В ней затрагиваются вопросы бизнес-плана допофиса, лимитирования, управленческой отчетности и т.д. Для банка с разветвленной сетью допофисов очень важно выстроить правильный алгоритм управления ими, анализировать динамику продаж банковских продуктов в них.

Бизнес-план дополнительного офиса

Бизнес-план дополнительного офиса прямо не предусмотрен в нормативных документах Банка России, однако составляется достаточно часто в различных банках. Как минимум считаются бюджетные расходы банка на создание и открытие дополнительного офиса, бизнес-план - более подробный вариант данных расходов.

Приведем типовой текст небольшого бизнес-плана типового допофиса:

"Дополнительный офис будет открыт по адресу: __________________.

Дополнительный офис осуществляет следующие банковские операции:

Кредитование физических и юридических лиц;

Расчетно-кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

Операции по вкладам физических и юридических лиц;

Валютно-обменные операции;

Валютный контроль платежей;

Операции с ценными бумагами.

Штатное расписание дополнительного офиса утверждено "____" 20___ г., численность работников составляет ____ человек.

Штатная структура по отделам дополнительного офиса (см. табл. 1).

Таблица 1

Допофис вправе осуществлять банковские операции в пределах лимитов, установленных правлением банка согласно приложению 1.

Допофису устанавливаются следующие ключевые индикативные показатели работы по решению совета директоров согласно приложению 2.

Лимитирование

При возникновении конфликта интересов между рискованностью и прибыльностью операции вне зависимости от стоимости средств, доходности и срочности операции приоритетной задачей является снижение риска операции, достижение которой осуществляется совместными действиями ответственных подразделений банка в рамках внутренних документов.

Осуществление основных операций допофиса без установления лимита не допускается. Лимиты рисков устанавливаются в рублях и иностранных валютах. Лимиты на основные банковские операции устанавливаются на квартал. Лимиты могут пересматриваться в любое время.

Органом, принимающим решения об изменении лимитов в допофисе, является комитет по управлению активами и пассивами или аналогичный орган. Лимиты действуют до их отмены.

Управленческая отчетность

Ведение управленческого учета и составление управленческой отчетности являются обязательным для соответствующих структурных подразделений допофиса.

Целью управленческого учета является обеспечение эффективности управления. Управленческий учет является средством обеспечения планирования и контроля в банке со стороны органов управления банка. В систему управленческого учета могут вноситься изменения, касающиеся форм отчетности, сроков и получателей управленческой отчетности.

Используемые понятия:

управленческий учет - самостоятельная система учета, которая в рамках банка обеспечивает ее руководство информацией, используемой для планирования, управления и контроля за его деятельностью;

пользователи информации - общее собрание акционеров банка, совет директоров банка, председатель правления банка, правление банка;

формы управленческой отчетности - выходные формы (в электронном виде или на бумажном носителе), позволяющие пользователям информации получать объективные данные о финансово-экономическом состоянии филиала банка и уровне рисков банка в целом.

Задачи управленческого учета:

Сбор, обработка и анализ данных прошедших и будущих финансовых операций;

Контроль выполнения установленных показателей. По завершении отчетного периода выявляются отклонения фактических показателей от установленных и определяются причины их возникновения;

Формирование необходимых видов управленческой отчетности для регулярного обеспечения руководства банка фактическими данными и аналитической информацией.

Управленческая отчетность подразделяется на ежедневную, еженедельную, ежемесячную, ежеквартальную, полугодовую и годовую (см. табл. 2).

Таблица 2

Управленческая отчетность

Орган управления - получатель информации	Наименование управленческой информации	Подразделение, ответственное за разработку и передачу информации	Периодичность представления информации
Общее собрание акционеров	Отчет управляющего допофисом о его деятельности	Управляющий допофиса	Ежегодная
	Отчет ревизора банка общему собранию акционеров	Ревизор банка	Ежегодная
	Отчет службы внутреннего контроля общему собранию акционеров	Служба внутреннего контроля	Ежегодная
Совет директоров	Отчет о ходе выполнения планов реализации стратегии развития банка	Управляющий допофисом	Не реже 1 раза в год
	Основные показатели деятельности допофиса за квартал (анализ динамики показателей)	Отдел оценки рисков допофиса	Ежеквартальная
	Отчеты по рискам допофиса	Отдел оценки рисков допофиса	Ежеквартальная
Председатель правления банка	Активы и пассивы (в том числе ОВП)	Кредитный отдел ДО	Ежедневная
	Обязательные экономические нормативы	Главный бухгалтер допофиса	Ежедневная
	Справка по ликвидности	Кредитный отдел допофиса	Ежемесячная
		Главный бухгалтер допофиса	Ежеквартальная
	Динамика количества сообщений в ФСФМ по обязательному контролю и необычным операциям (подозрительным сделкам)	Отдел по противодействию легализации доходов, полученных преступным путем, допофиса	Ежеквартальная
	Отчеты по рискам	Отдел оценки рисков допофиса	Ежемесячная и ежеквартальная
Правление банка	Отчет об операциях допофиса	Главный бухгалтер допофиса	Еженедельная
	Справка о состоянии кредитного портфеля	Кредитный отдел допофиса	Ежемесячная
	Отчеты подразделений о выполненной работе (в свободной форме)	Начальники отделов допофиса	Не реже одного раза в год
	Отчет об открытых счетах новых клиентов	Отдел по привлечению клиентов допофиса	Ежеквартальная
	Анализ финансовой деятельности банка (таблица "Анализ показателей финансового положения")	Отдел оценки рисков допофиса	Ежеквартальная

Документооборот в системе управленческого учета организован по вертикальному признаку:

В ответственных подразделениях производится обработка первичных данных;

Ответственные подразделения составляют выходные формы управленческой отчетности и информации;

Формы управленческой отчетности представляются органам управления банка с периодичностью, установленной в приложении 3.

Порядок взаимодействия

При выдаче кредитов

Кредитный отдел допофиса при поступлении заявки на кредитование производит первичную оценку возможности выдачи кредита, собирает необходимые документы для кредитного дела и выносит вопрос о выдаче кредита на рассмотрение малого кредитного комитета при наличии положительного заключения отдела безопасности допофиса.

Малый кредитный комитет выносит решение о выдаче кредита или отказе в выдаче при условии возможности принятия решения в рамках лимита банка. В случае превышения лимита банка малый кредитный комитет направляет документы о выдаче кредита в кредитный комитет для последующего одобрения. Выдача кредита в этом случае без одобрения кредитного комитета не допускается.

При выдаче банковских гарантий

Кредитный отдел допофиса при поступлении заявки на выдачу банковской гарантии производит первичную оценку возможности выдачи гарантии, собирает необходимые документы для формирования досье и выносит вопрос о выдаче гарантии на рассмотрение малого кредитного комитета при наличии положительного заключения отдела безопасности допофиса.

Малый кредитный комитет выносит решение о выдаче гарантии или отказе при условии возможности принятия решения в рамках лимита банка. В случае превышения лимита банка малый кредитный комитет направляет документы о выдаче гарантии в кредитный комитет для последующего одобрения. Выдача гарантии в этом случае без одобрения кредитного комитета не допускается.

При наличии признаков нарушения установленного порядка отдел безопасности должен незамедлительно доложить в службу безопасности головного банка для последующего рассмотрения и принятия мер органами управления банка. Отдел внутреннего контроля допофиса обязан незамедлительно доложить о нарушении установленного порядка в службу внутреннего контроля головного банка для последующего рассмотрения и принятия мер органами управления банка.

Допофис обязан представлять информацию обо всех выданных обязательствах по первому требованию органов управления банка без мотивирования запроса.

Внутренний контроль

Отдел внутреннего контроля допофиса входит в состав службы внутреннего контроля головного банка и подчиняется структурно только руководителю службы внутреннего контроля, будучи полностью независимым от любых решений и приказов руководителя допофиса.

Каждые полгода отдел внутреннего контроля представляет в службу внутреннего контроля для последующего утверждения отчет о выполнении плана проверок и отчет о выполненных проверках (см. приложения 3, 4).

При выявлении нарушения установленного порядка деятельности служба внутреннего контроля не уведомляет отдел внутреннего контроля о плане проверок допофиса со стороны службы внутреннего контроля.

Служба внутреннего контроля проверяет допофис на основании предписания председателя правления банка.

Формы проверок допофиса со стороны подразделений внутреннего контроля

Проведение внезапных ревизий оперкасс и хранилищ ценностей

Ревизии хранилищ ценностей (сейфовой комнаты) подразделений филиала и операционных касс осуществляются без предварительного уведомления сотрудников подразделений.

Ревизии производятся с проверкой всех ценностей на одну и ту же дату и в такой последовательности, которая исключала бы возможность сокрытия хищений и недостачи денежной наличности и ценностей.

Проведение ревизий и тематических проверок подразделений филиала

Акт проверки согласовывается устно с руководителями структурных подразделений и представляется для ознакомления руководителю проверяемого подразделения банка.

Указанный руководитель в течение данного рабочего дня обязан ознакомиться с ним, согласовать его и поставить свою подпись под отметкой "С актом ознакомлен".

Приложение 1

Лимитирование операций дополнительного офиса

Выдача кредита на одного заемщика - юридическое лицо
Итого кредитный портфель заемщиков - юридических лиц
Выдача на одного инсайдера (физическое и юридическое лицо)
Итого кредитов инсайдерам
Выдача на одно связанное лицо (физическое и юридическое лицо)
Итого кредитов на группу связанных лиц
Итого привлеченных депозитов юридических лиц
Покупка акций одного эмитента ОРЦБ
Покупка акций одного эмитента не ОРЦБ
Итого портфель акций
Покупка векселей одного эмитента
Итого портфель векселей
Итого выпущенных собственных векселей
Выдача межбанковских кредитов на один банк
Итого межбанковских кредитов
Выдача кредита на одного заемщика - физическое лицо
Итого кредитный портфель физических лиц
Открытая валютная позиция

Приложение 2

Индикативные показатели работы дополнительного офиса

Итого кредитов юридическим лицам на отчетную дату (млн руб.)
Итого кредитов физическим лицам на отчетную дату (млн руб.)
Итого выпущенных векселей на отчетную дату (млн руб.)
Итого портфель приобретенных векселей на отчетную дату (млн руб.)
Итого портфель приобретенных акций на отчетную дату (млн руб.)
Итого привлеченных депозитов юридических лиц на отчетную дату (млн руб.)
Итого привлеченных депозитов физических лиц на отчетную дату (млн руб.)
Итого валютно-обменных операций (млн руб.)
Итого оборотов по счетам физических лиц на отчетную дату (млн руб.)
Итого оборотов по счетам юридических лиц на отчетную дату (млн руб.)

Приложение 3

Утверждено Согласовано

ОАО "Банк"

(протокол от "__" 20__ г.)

ОАО "Банк"

_________________/___________/

Отчет о выполнении плана проведения проверок отделом внутреннего контроля допофиса ОАО "Банк" в 20__ г.

Наименование операций и сделок, подвергаемых проверке	Проверяемый период	Период проведения проверки	Фактически проверено (акт, справка)

Приложение 4

Утверждено Согласовано

Решением совета директоров Председатель правления ОАО "Банк"

ОАО "Банк"

Председатель совета директоров "____" ______________ 20___ г.

ОАО "Банк"

_________________/___________/

"____" ______________ 20___ г.

План проверок отделом внутреннего контроля допофиса ОАО "Банк" в 20__ г.

Решение внедриться в банковский бизнес должно осуществляться только тогда, когда у вас есть необходимые знания в данной сфере, соответствующий опыт работы и достаточное количество средств для инвестирования. Надо понимать, что механизм создания такой структуры достаточно сложный, но реализуемый. Тем более что направление считается прибыльным и перспективным.

Перед стартом

Инвестирование открытия банка считается одним из самых выгодных, если заранее составить грамотный бизнес-план банка, найти подходящее помещение, правильно провести внутреннюю организацию структуры, точно просчитать все объемы движения средств.

Но прежде чем составлять бизнес-план для банка, следует провести детальное и тщательное маркетинговое исследование состояния рынка в том регионе, где планируется открытие вашей финансовой структуры. Если в регионе достаточно подобных структур, затея может оказаться нерентабельной. Но если найти для нее особую специализацию, у нее появится больше шансов на успех. В любом случае исследования призваны показать, каким должен быть перечень услуг, на какие объемы движения средств можно рассчитывать.

Стоит учесть, что за последние года банковский сектор показывает высокие темпы развития, а государство даже оказывает ему в этом определенную поддержку.

Тип банковской структуры

Прежде чем начинать вкладывать средства в открытие банка, надо определиться, какого вида финансовую структуру вы будете открывать. В целом выделяют такие виды банков:

• центральный – это государственная структура;
• коммерческий – заведение, осуществляющее предпринимательскую деятельность;
• универсальный – охватывает основные виды услуг;
• инвестиционный – работает, соответственно, с инвестициями;
• сберегательный – аккумулирует деньги предприятий и физических лиц.

Заведения среднего уровня могут иметь такую специализацию, которая имеет свою специфику организации и предоставления услуг. Они могут быть:

• рыночными – иметь в активах ценные бумаги, а в пассивах собственные средства;
• расчетными – специализироваться на расчетно-кассовых операциях;
• кредитными – активы формируются из задолженности клиентов, а пассивы – из собственных средств;
• розничными – широкий спектр услуг;
• межбанковскими – получают прибыль от взаимодействия с другими финансовыми структурами.

Сейчас самыми распространенными являются финансовые учреждения рыночного типа. Но на каком остановиться вам, зависит от того, какой тип учреждений превалирует в вашем районе. Чем меньше банков, которые будут оказывать выбранный вами тип услуг, тем более перспективным будет ваш бизнес.

Описание услуг

Выбранный тип банковской структуры будет определять набор услуг, который ваш банк сможет предоставлять клиентам. Наиболее востребованными считаются такие услуги, как:

• брокерские операции на фондовых и валютных рынках;
• депозитарные операции;
• обслуживание пластиковых карт;
• выдача банковских гарантий;
• кредитование;
• кассовое обслуживание;
• выполнение расчетов по поручению;
• открытие и ведение банковских счетов.

Оформление лицензий и разрешений

Для организации работы банка требуется зарегистрировать закрытое акционерное общество, стать на учет в налоговой инспекции и получить у нее свой уникальный идентификационный номер.

Также для официальной работы понадобится получение целого ряда разрешений, главными из которых являются.

• генеральная лицензия Центрального банка РФ, которая дает право ведения банковской деятельности;
• удостоверение о регистрации от Российской Государственной Пробирной Палаты;
• соответствующее разрешение Государственного таможенного комитета.

Органы управления и персонала

Поскольку банк функционирует только как акционерное общество, его руководство осуществляется Собранием акционеров. На таких ежегодных мероприятиях определяется стратегия развития учреждения, его деятельность, принимаются управленческие решения. Другие управленческие вопросы решает Совет директоров. Исполнительная часть возложена на Правление банка. Ему подчиняются все структурные подразделения учреждения, которые сформированы в соответствии с его целями и задачами.

Внутренние структурные подразделения

Основными внутренними структурными подразделениями банка являются отделы, которые непосредственно оказывают услуги клиентам. Это такие структурные подразделения, как отделы:

• кассовых операций;
• вкладных операций;
• валютных операций;
• экономического учета;
• бухгалтерского учета;
• ценных бумаг;
• кредитования;
• маркетинга и прочие.

Также могут организовываться дополнительные отделы в помощь основным. Например, управление безопасности, кадров, технического обеспечения, юридический отдел, информационного обеспечения, хозяйственный.

Все сотрудники организации должны быть не только компетентными во вверенной им области, но и иметь соответствующее высшее образование.

Обязательно в каждом банке действует своя Служба внутреннего контроля, которая минимум раз в год должна отчитываться о работе перед Советом директоров. В область ее компетенции входит:

• проверять, насколько проводимые операции и действия сотрудников банка соответствуют установленным нормам, проверять внутренние документы и прочее;
• получать все необходимые для проверки документы;
• в связи со своей деятельностью сотрудники Службы имеют право снимать копии со всех полученных документов;
• при необходимости привлекать сотрудников из других подразделений.

Финансирование проекта

По оценкам специалистов сегодня для открытия небольшого банка потребуется не меньше 100 млн руб. Существенная часть этих средств уйдет на аренду помещения, ремонт, подбор персонала и оплату его труда, оформление разрешительных документов, формирование системы охраны и прочее. Чем выше уровень банка, тем больше потребуется инвестиций.

Сроки окупаемости такого проекта тоже зависят от типа финансового учреждения, но в среднем специалисты называют сроки от пяти до десяти лет. Спустя этот срок пойдет существенная прибыль.

Последующие события происходят по самому плохому сценарию. С начала февраля 1997 года клиенты «побежали» из банка и его филиалов, и никакие уговоры о стабилизации ситуации не останавливают их.

Ежедневно клиенты идут с чеками на получение наличных денег из кассы банка. Уже и очередь образовалась из желающих забрать свои средства. Расчетные счета закрываются в массовом порядке, и клиенты переходят на обслуживание в только что отстроенное отделение Сбербанка, находящееся рядом.

Теперь уже было не до уговоров клиентов, каждый филиала пытался устроить свою личную судьбу и перепрыгнуть из «тонущего корабля», у которого образовалась «пробоина» на твердую землю, то есть в работающий банка.

Волею судьбы и провидения в это непростое время у меня должен был родиться второй ребенок, и я осталась на «корабле», вернее, ушла в декретный . Когда я вернулась на работу в 1998 году, клиентов уже и в помине не было, а работа бывшего кредитного работника полностью трансформировалась. Теперь моя основная задача заключалась в том, чтобы реализовать должников банка его кредиторам, и желательно - подороже. Но надо отдать должное руководству филиала банка: в массового ухода клиентов банка было принято решение о том, чтобы оставить в валютной кассе банка. За счет работы обменного пункта филиал раньше других коллег погасил перед кредиторами, и на повестку дня встал вопрос о целесообразности дальнейшего содержания работников филиала.

В это непростое время и родилась идея открытия филиала банка в г. Краснодаре. За плечами был пятнадцатилетний опыт банковской работы и естественное желание заниматься тем делом, которое хорошо знаешь.

Для того, чтобы открыть , необходимо было найти банк, который заинтересован в выходе в и расширении филиальной сети. Переговорный процесс с крупными московскими банками был начат, причем решено было вести переговоры с сотней крупнейших банков страны по размеру чистых активов. Подготовив письмо-обоснование, в котором кратко была охарактеризована клиентская филиала «Советского», его кредитный портфель, обороты и остатки по счетам клиентов до массового ухода из банка, инициативная группа стала рассылать его по крупнейшим банкам.

Один из московских банков заинтересовался перспективой выхода на региональную площадку и прислал по электронной почте формат обоснования открытия филиала.

1.Экономико-географические показатели региона, в том числе состояние промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, природные и людские ресурсы, уровень жизни населения.

2.Федеральные программы, реализуемые на территории региона.

3.Экономика-политическая обстановка в регионе.

4. состояния банковского сектора и основные конкуренты.

5.Потенциальная клиентская создаваемого филиала.

6.Предполагаемое размещение филиала (желательно с фотографиями здания и копиями поэтажного плана здания).

7.Приложения: автобиография и кандидата на должность руководителя филиала.

Работы в успешно работающем банке стимулировала творческий процесс, и в течение двух недель было подготовлено обоснование и отправлено в . подготовленного обоснования удовлетворило управления регионального бизнеса, и руководителя инициативной группы пригласили на собеседование в г. Москву. На переговорах с управлением были выданы типовые требования к составлению «Бизнес-плана филиала на полугодие».

В дальнейшем управление регионального бизнеса банка поставило задачу представить протоколы намерений, подписанные клиентами, об открытии счета в будущем филиале. Такие протоколы были подписаны клиентами и представлены в . Следующий этап был связан с тем, чтобы до начала работы филиала один из клиентов открыл расчетный счет по системе «Банк-клиент» и перевел бы свои обороты на обслуживание в головной офис банка в Москве, параллельно необходимо было найти несколько вариантов предполагаемого варианта размещения филиала от 450-500 кв.м., с хорошей парковкой, в центре города, на пересечении оживленных улиц. Необходимо было уговорить клиента открыть счет в незнакомом московском банке и перевести туда все обороты организации, а также одновременно искать варианты размещения филиала банка. Обе задачи были успешно выполнены. Единственное обороты клиента банк посчитал для себя незначительными.

Но к этому времени объем просрочки по кредитам в банке нарастал, и все планы по открытию филиалов в регионах были свернуты.

Неудача с открытием филиала принесла разочарование, но было принято решение не оставлять процесс поиска банка, готового открыть филиал в г. Краснодаре. К этому времени освободилось готовое банковское помещение, из которого переехал в другое помещение работавший банк. Казалось, победа уже близка.

В конце концов, удалось открыть представительство небольшого московского банка и начать работу по привлечению клиентов в головной офис банка по системе интернет-расчетов. Опыт работы руководителем представительства описан в другой статье.

Но желание добиться результата и выполнить поставленную цель по открытию филиала оставалось. В связи с этим была продолжена работа по подготовке бизнес-плана открытия филиала крупного банка.

Бизнес-план открытия филиала содержал следующие основные разделы:

1.Основные направления развития филиала на три года, описание региона, анализ рыночных возможностей, конкуренция, спрос на банковские услуги и т.д.

2.План клиентской работы, в том числе:

· планируемая структура клиентского портфеля;

· комплекс маркетинговых мероприятий клиентской политики, оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых финансовых продуктах, услугах, схемах;

· комплекс мероприятий клиентской работы (по основным клиентам)

3. План кредитной работы:

· оценка планируемой структуры кредитного портфеля в разбивке по предполагаемым заемщикам;

· комплекс маркетинговых мероприятий кредитной политики (оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых кредитных схемах).

4.Операции с ценными бумагами:

· операции с собственным векселями банка

· планируемая структура портфеля ценных бумаг филиала

· работа на региональных «площадках», операции с ценными бумагами региональных эмитентов.

5.Операции с иностранной валютой:

· конверсионные и дилинговые операции с СКВ и ОКВ, планируемые контрагенты, объемы операций (в разрезе валют), ожидаемый экономический эффект;

· валютно-обменные операции с наличной валютой (планируемые обменные пункты филиала, основные клиенты, ожидаемый экономический эффект);

· предполагаемый размер открытой валютной позиции (с разбивкой по валютам).

6.Прочие операции (лизинг, факторинг и ипотечное кредитование и т.д.)

7.Расходы на создание филиала. Окупаемость проекта:

· расчет расходов на создание филиала (с учетом предполагаемых вариантов размещения);

· расчет окупаемости проекта (исходя из прогноза роста прибыли филиала по полугодиям).

8.Приложения.

· Приложение № 1 - «Прогнозный баланс филиала»

· Приложение № 2 - «Финансовый план филиала»;

· Приложение № 3 - «Смета административно-хозяйственных расходов филиала (с расшифровкой);

· Приложение № 4 - «Штатное расписание филиала за год»;

· Приложение № 5 - Прогнозный отчет о прибылях и убытках филиала за год»;

· Команда;

· Расшифровка статей сметы административно-хозяйственных расходов.

Для банка «Славянский» было подготовлено два варианта финансового плана работы филиала. Первый вариант финансового плана предполагал следующие базовые условия деятельности филиала:

· 1 год - средняя процентная ставка привлечения за 3 года депозитов - 25% годовых, ставка размещения - 30% годовых, размещение свободного остатка в головном офисе - 3% годовых;

· 2 год - средняя процентная ставка привлечения за 3 года депозитов - 11%, ставка размещения - 18% годовых, размещение свободного остатка в головном офисе - 3% годовых;

· 3 год - средняя процентная ставка привлечения за 3 года депозитов 7% годовых, ставка размещения - 14% годовых, размещение свободного остатка в головном офисе- 3% годовых.

Второй вариант финансового плана предусматривал, что процентная ставка привлечения за 3 года будет неизменной и составит 25% годовых, ставка размещения 30% годовых и размещение свободного остатка в головном офисе 3% годовых.

Банк «Славянский» изучил представленный финансовый план и оценил его, как грамотно составленный. Но в связи с тем, что у банка пока нет свободных кредитных ресурсов в размере 50 млн. долларов, выходить в регион и ждать, пока филиал выйдет на проектную мощность по привлечению депозитов, и за счет привлеченных средств проводить кредитную политику банк посчитал экономически не выгодным.

Бизнес-план после каждых проведенных переговоров с банками совершенствовался.

Следующий этап после подготовки бизнес-плана заключался в отборе банков из сотни крупнейших по данным рейтинга журнала «Эксперт» и определении базового списка, с которыми предполагалось проводить переговоры. Причем банки, у которых были уже открыты филиалы в г. Краснодаре, не обзванивались. Эта работа проводилась в Москве при активной поддержке сестры автора, кандидата философских наук, научного сотрудника Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова (Псеуш А.А.). Без её помощи и поддержки, возможно, у автора после первой неудачи дальнейшие попытки по открытию филиала крупного банка были бы прекращены.

В результате предварительных переговоров по телефону выяснялась концепция развития филиальной сети банка, и в зависимости от этого строилась дальнейшая работа.

Было проведены переговоры более чем с 50 крупными банками, из них встречи состоялись с ИБГ «Никойл», Пробизнесбанком, Диалог-оптимумом, БИН-банком, Национальным резервным банком, Промсвязьбанком, Московским индустриальным банком, «Стройкредитом», банком «Солидарность», банком «Русский стандарт», банком «Глобэкс», Гута-банком, Промторгбанком, Ист Бридж банком, Академхимбанком.

БИН-банк выдал свой формат бизнес-плана в виде таблиц:

1.Потенциальные клиенты филиала на 1-й год наименование и планируемые остатки с разбивкой по кварталам;

2.План по развитию бизнеса с разбивкой по кварталам на два года по видам предполагаемых услуг;

3.Штатная структура филиала на момент открытия;

4.Базовый набор оборудования, необходимого для открытия филиала банка;

6.Финансовый план филиала;

7.Кредитная политика банка и перечень документов для рассмотрения вопроса о предоставлении кредитов.

Проведенные маркетинговые исследование по открытию филиала банка в г. Краснодаре позволяют сделать следующие выводы:

1.Банки в соответствии со своей спецификой разрабатывают свою концепцию развития филиальной сети.

2.Многие банки (это в основном банки, входящие в первую 30-ку банков по рейтингу) готовы осуществлять покупку здания и осуществлять все затраты по строительству кассового узла и кредитовать региональных клиентов за счет собственных ресурсов.

3.Другие банки (это банки, занимающие строчку ниже 30-й) ищут готовые банковские помещения с минимальной арендной платой, или хотели бы по франчайзингу открыть филиал.

4.Третьи банки покупают местные банки, и таким образом увеличивают свою филиальную сеть.

Основной вопрос, который все время звучит - это возможности региона по привлечению свободных средств для формирования пассивов филиала.

Большинство банков готово работать с предприятиями из разных отраслей экономики, но некоторые преследует совершенно четкие интересы в тех или иных отраслях экономики. Например, Национальный резервный банк интересует в основном авиационная промышленность, а также уникальные предприятия в своей отрасли, занимающие ведущие позиции на рынке. Он готов покупать такие предприятия и вкладывать инвестиции в техническое переоснащение таких монополий. Банк, развивая филиальную сеть, исходит прежде всего из концепции покупки местного банка. Так, банком приобретен в Воронеже местный банк, и то же самое представляет собой филиал «НРБ-Украина» в Киеве.

Переговорный процесс по поводу открытия филиала банка с Национальным резервным банком был самым волнующим. На переговорах с первым вице-президентом банка (Ткаченко В.В.) был озвучен интерес банка в авиационной промышленности, а у автора как раз на этом момент были предложения о потребности в инвестициях в аэропорт в г. Майкопе. Он поставил задачу организовать встречу полномочных представителей от Республики Адыгея и Национального резервного банка, а также подготовить письмо за подписью президента Адыгеи (Совмена Х.М.) о готовности начать сотрудничество с банком. Причем Ткаченко В.В. четко обозначил цену реконструкции аэропорта, средства против активов. Такая встреча была организована автором статьи на уровне Министра экономического развития и торговли РА (Хашира А.А.) и первого вице-президента Национального резервного банка (Ткаченко В.В.), затем направлено письмо в адрес банка за подписью президента РА (Совмена Х.М.) от 16 октября 2002 г. В письме в качестве приоритетных объектов, требующих инвестиции были названы следующие проекты:

1.Реконструкция здания аэропорта и взлетно-посадочной полосы в г. Майкопе;

2.Программа развития санаторно-курортного направления Республики Адыгея «Лаго-Наки»;

3.Строительство Теучежской ГЭС.

Но письмо осталось без рассмотрения, так как первый вице-президент Ткаченко В.В., с которым велись переговоры, перешел на работу в Центральный Банк России, а новый человек на этой должности посчитал нецелесообразным вкладывать инвестиции в майкопский аэропорт.

Интересы банка «Солидарность» - это курорты и базы отдыха, т.к. основной учредитель банка Федерация независимых профсоюзов является собственником многих санаториев и баз отдыха по всей России и филиальную сеть развивает соответственно там, где находится его собственность.

Банк «Русский стандарт» специализируется на ритейловом рынке, предоставляя кредиты населению на покупку дорогостоящей бытовой техники, автомобилей и оргтехники и готов выходить в региона в виде представительства.

Московский банк реконструкции и развития - связь, страхование, сотовая связь. Банком приобретен контрольный пакет акций Кубань- GSM и ведутся работы по открытию филиала банка в г. Краснодаре.

Таким образом, каждый банк на рынке представляет собой индивидуальность и подходы естественно к расширению филиальной сети различны.

В соответствии с Инструкцией ЦБ РФ от 23.07.98 г. № 75-И «О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности» кредитная организация может открывать филиала, сведения о которых должны содержаться в ее уставе.

Головной банк, открывающий филиал в другом регионе, обязан направить уведомление об открытии филиала в два адреса: в ГУ ЦБ по месту своего нахождение и в местное территориальное ГУ ЦБ региона. Вместе с уведомлением банк направляет подлинные экземпляры:

· положения о филиале, содержащего полное и сокращенное наименование филиала, а также перечень тех банковских операций и сделок, право на осуществление которых делегировано филиала;

· анкеты кандидатов на должности руководителей и главного бухгалтера филиала с приложением копий диплома, заверенных кредитной организацией;

· копию платежного документа об оплате сбора за открытие филиала.

Кредитная организация, открывающая филиал должна соблюдать экономические нормативы, установленные ЦБ РФ, быть финансово-устойчивым в течение последних шести месяцев, располагать помещением для размещения филиала. Причем помещение может быть, как собственностью банка, так и арендованным у другого лица. Банковское помещение должно иметь охранно-пожарную и тревожную сигнализацию, а для осуществления кассовых операций - технически укрепленный в соответствии с требованиями ЦБ РФ кассовый узел.

Территориальное учреждение Банка России по месту открытия филиала в двухнедельный срок с момента получения уведомления рассматривает представленные документы, согласовывает кандидатуры руководителей и главного бухгалтера филиала, дает заключение о соответствии помещения, в котором будет располагаться филиала, требованиям ЦБ РФ. Затем ГУ ЦБ РФ региона направляет свое заключение в территориальное ГУ ЦБ РФ по месту нахождения головного банка. К положительному заключению прилагаются по одному экземпляру анкет и автобиографий кандидатов на должности руководителя и главного бухгалтера филиала с отметкой о согласовании.

После получения положительного заключения от территориального учреждения Банка России по месту открытия филиала, территориальное учреждение Банка России, осуществляющее надзор за деятельностью кредитной организации согласовывает положение о филиале и делает на титульном листе положения соответствующую запись. В течение одного месяца со дня получения уведомления кредитной организации об открытии филиала территориальное ГУ ЦБ РФ, по месту нахождения головного банка, направляет в ЦБ РФ заключение об открытии кредитной организацией филиала. К заключению прилагается копия платежного документа об оплате сбора за открытие филиала.

Департамент лицензирования банковской и аудиторской деятельности ЦБ РФ после получения заключения в течение десяти рабочих дней присваивает филиалу порядковый номер, вносит сведения о филиале в Книгу государственной регистрации кредитных организаций и сообщает об этом кредитной организации и территориальным учреждениям Банка России.

Филиал банка имеет права начать работать в регионе с даты внесения записи о нем в Книгу государственной регистрации кредитных организаций и присвоения ему порядкового номера.

Кроме согласования в территориальном ГУ ЦБ РФ кандидатов на руководящие должности филиала, в некоторых регионах, в частности в Краснодарском крае предусмотрено согласование кандидатур на специальной комиссии администрации края, где кандидата на руководящую должность представляет головной банк и комиссия вправе задавать кандидату на должность директора филиала вопросы по перспективам деятельности филиала в регионе.

В основном эти вопросы касаются кредитной политики филиала, объемам кредитных ресурсов, которые предположительно головной банк готов направить в регион, процентной ставке по кредитам, отраслевой направленности банка и соответственно перспектив филиала по наращиванию клиентской базы. По результатам собеседования комиссия вправе согласовать или отклонить, представленную кандидатуру на руководящую должность филиала кредитной организации.

Таким образом, на практике, открытия филиала кредитной организации занимает по времени от двух месяцев до четырех в зависимости от готовности банковского помещения и расторопности работников территориальных ГУ ЦБ РФ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

2. Маркетинговые исследования по вопросам открытия филиала автора с 1999 по 2003 гг.

Развитие розничного направления в банке, как правило, приводит к увеличению штатной численности подразделений, что привносит свою долю проблем в условиях дефицита профессиональных кадров на рынке труда. Хотя кризис 2008 года внес свои коррективы в кадровую ситуацию на рынке, но значительно увеличить количество профессионалов он пока не смог. Так что несмотря ни на что, действительно профессиональные кадры даже в такой ситуации остаются в дефиците, и заставляет принимать в розничные подразделения сотрудников имеющих малый опыт банковской деятельности и производить их обучение на месте. В свою очередь понятно желание любого работодателя получать максимальную отдачу от каждого сотрудника с первых дней работы, что возможно только в случае наличия четко прописанных должностных обязанностей и операционного расписания, а также при условии структурированного подразделения розничного бизнеса. Здесь будут приведены практические наработки по созданию Управления розничного бизнеса, а также определены кратких должностных обязанности каждого сотрудника и набор параметров, опираясь на которые возможно производить набор недостаточно профессионального персонала. Кроме того, приведен пример операционного расписания подразделения по обслуживанию платежных карт, чеков и переводов, позволяющего регламентировать по часам деятельности каждого сотрудника.

Структура Управления Розничного бизнеса

Для начала приведем пример структуры Управления розничного бизнеса, основное направление деятельности которого развитие в основном комиссионных продуктов в сети дополнительных офисов и карточного бизнеса целиком в банке. Естественно, что если стратегия банка нацелена на другие задачи, то данная структура изменяется в зависимости от решаемых задач.

Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения:

1. Начальник УРБ

• Бизнес администрирование;
• Подбор и администрирование персонала;
• Участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;
• Разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком;
• Менеджмент наиболее важных проектов;
• Координация наиболее важных проектов с корпоративными клиентами;
• Планирование экономических показателей розничного бизнеса.

2. Заместитель Начальника УРБ - Риск-менеджер.

• Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);
• Предотвращение противоправных действий персонала;
• Риск - мониторинг карточных транзакций;
• Работа с заемщиками по вопросам погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;
• Мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;
• Проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).

3. Отдел текущих операций (Начальник отдела)

• Администрирование деятельности отдела;
• Обучение и администрирование персонала отдела;
• Участие в разработке новых розничных продуктов;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком по вопросам отчетности;
• Методология деятельности отдела

Операционная группа

• Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;
• Выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;
• Ведение корреспондентских счетов;
• Увеличение и уменьшение расходных лимитов по картам;
• Обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;
• Организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;
• Мониторинг банкоматов, организация инкассации;
• Претензионная работа по заявлениям клиентов;
• Составление отчетности в ЦБ РФ.

Колл центр

• Блокировка/разблокировка карт;
• Клиентская поддержка держателей банковских карт.
• Консультации действующих клиентов по всему спектру розничных операций;
• Консультации потенциальных частных клиентов;
• Телефонные продажи розничных продуктов;

4. Отдел развития бизнеса (Заместитель Начальника УРБ).

• Замещение Начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления
• Администрирование отделов УРБ в вопросах развития бизнеса

• Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;
• Развитие сети учреждений;
• Разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;
• Мониторинг рынка банковских розничных продуктов;
• Анализ потребностей клиентов действующих и потенциальных;
• Анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;
• Актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте Банка;
• Организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (Головной офис)

• Операционный зал
  • Оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

• Текущее администрирование функционирования офисов;
  • Административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;
  • Взаимодействие с подразделениями Головного офиса;
  • Взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования офисов Банка;
  • Обеспечение деятельности всех офисов;
  • Подбор и ротация персонала.
• Организация процесса продаж;
• Методология деятельности отдела;
• Текущее сопровождение открытия новых офисов
  • Сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;
  • Обеспечение офисов мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;
  • Контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;
  • Подготовка и контроль за оформлением внутренних документов, связанными с открытием офиса;
  • Организация охраны, уборки помещения и т.п.;
  • Контроль за подготовкой сотрудников для работы в офисе.

Начальник сектора отдела розничной инфраструктуры

• Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;
• Последующий контроль документов дня;
• Решение текущих проблем с функционированием офиса;
• Контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в офисах сектора;
• Оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;
• Стажировка и обучение сотрудников;

Операционист-кассир

• Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);
• Прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;
• Открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие со вкладов и счетов, выдача наличных по картам;
• Прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;
• Переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;
• Консультации и оформление всех необходимых документов для оформления кредитных карт и карт с разрешенным овердрафтом;

Штатное расписание УРБ.

Должность	Штатная численность
Начальник Управления	1
Зам. Начальника Управления – Риск-менеджер	1
Отдел текущих операций
Начальник отдела	1
Зам. Начальника отдела	1
Операционная группа
Ведущий экономист	1
Экономист	3
Колл-центр
Экономист	2
Отдел развития бизнеса
Зам. Начальника УРБ	1
Группа клиентского сервиса
Экономист	1
Экономист	1
Группа развития и прямых продаж
Экономист	1
Отдел розничной инфраструктуры
Начальник отдела	1
Начальник сектора	По кол-ву секторов. Сектор состоит из 8-10 учреждений (может варьироваться)
Операционист-кассир	В зависимости от количества офисов банка и штатной численности каждого офиса

Подбор рядовых сотрудников, не имеющих или имеющих минимальный опыт работы в банке невозможен, опираясь на их профессионализм, так как этого профессионализма пока просто нет. Поэтому часто единственными факторами выбора того или иного кандидата производится по таким достаточно размытым критериям, как «вменяемость» и желание строить свою карьеру в банке. При этом эти так называемые личностные качества важны и при подборе или назначении сотрудников имеющих профессиональный опыт для того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника и использовать их наиболее эффективно. Но это не единственные категории, ниже приведены структурированные параметры по некоторым из направлений деятельности Управления розничного бизнеса, примерная структура которого указана выше.

Личностные качества.

Управление Розничного Бизнеса – сложноорганизованная структура. Специфика состоит в том, что в подразделении необходимо совмещать текущую операционную деятельность и функции развития. Это означает, что подразделение должно располагать всеми тремя типами функциональных возможностей:

• Исполнение;
• Координирование;
• Администрирование.

Вызов текущего момента требует, чтобы в отношении указанных функций был сделан очередной шаг по их разделению и распределению между увеличивающимся штатом. То есть функции локализуются в трех типах сотрудников:

• Исполнитель (специалист, экономист, операционист);
• Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)
• Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела, управления).

В этой связи требуется более четкое, формальное определение личностных качеств, относящихся или определяющих способность сотрудника (кандидата) к выполнению тех или иных функций. Учитываем также следующие обстоятельства:

1. Возможно, текущая деятельность потребует постоянного или временного совмещения функций одним сотрудником.
2. Лица, способные осуществлять функции координатора и, тем более, администратора, имеют более высокий уровень личностной самоорганизации по сравнению с исполнителями. Это, в частности, означает, что сотрудник – координатор способен к выполнению функции исполнителя. Администратор может при определенных условиях быть и координатором, и исполнителем.
3. Есть набор требований, обязательных для любого сотрудника вне зависимости от функционального типа, предмета деятельности и занимаемой должности.

Таким образом, возникает 3-х ступенчатая иерархия типов сотрудников с набором необходимых и достаточных качеств для того, чтобы считать сотрудника соответствующим занимаемой должности. Иначе говоря, формализуется критерий соответствия и отбора.

Указанные ниже качества обязательны для всех сотрудников управления и определяют пригодность к работе в коллективе, вне зависимости от должности.

Базовые требования

Специфические не профессиональные требования к конкретным типам сотрудников.

1) Исполнитель (специалист, экономист, операционист, ведущий специалист);

2) Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)

3) Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела).

Как уже упоминалось в начале раздела, использование кадров, не имеющих большого профессионального опыта, возможно только при четкой регламентации их деятельности. Таким образом требуется создать четкое операционное расписание их действий в течении рабочего дня. Но при этом деятельность подразделения становится более четкой при наличии четкого временного алгоритма деятельности каждого сотрудника. В качестве примера приводится операционное расписание подразделения по обслуживанию платежных карт, а также денежных переводов, дорожных и коммерческих чеков (в рамках приведенной выше структуры, данное подразделение называется «отдел текущих операций»).

Операционное расписание отдела текущих операций.

Ежедневные операции	Периодические операции	Время