Критерии оценки работы продавца консультанта. Оценка продавцов: виды, критерии и методы оценки продавцов. Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Многие менеджеры сталкиваются перед выбором, какого продавца, поощрить: который много продаёт или у которого средние продажи, но выполняющего много другой важной работы. С одной стороны всё просто – главное чтобы было много продаж и хорошие результаты, а остальное приложиться. Но во многих компания продавец осуществляет кучу дополнительной работы иногда слабо относящейся к продажам. И за частую самый успешные продавцы пренебрегают этой работой. Кого же выбрать для поощрения? И как оценить работу продавца?

KPI для мотивации

Для правильной оценки работы и мотивации продавцов необходимо выбрать KPI показатели, по которым мы будем их сравнивать. Такие показатели не сложно определить, если смотреть на продажи: товарооборот, доля продаж маржинального товара, процент продаж аксессуаров и т.п. В общем продавцов достаточно много, но что делать с такими важными вещами как: порядок в подконтрольном отделе, правильное ведение отчетности, мерчандайзинг, трудовая дисциплина и так далее. Все эти пункты то же очень важны, но как их оценивать?

Используем чек листы оценки продавцов

Очень хорошим инструментом оценки выполнения таких работ является – «чек-лист». Чек лист – это свод, каких то стандартов компании, которые должен выполнять продавец. Пример чек листа для розничного магазина:

В данный список вы включаете всё, что должен выполнять каждый продавец. Дальше остаётся только регулярно проверять всё по списку, заполнять чек лист и доводить результаты до всех подчиненных. Такой чек лист составить не трудно, если нужен совет, пишите мне на , обязательно помогу. Если всё правильно делать по мимо показателей личных продаж в конце месяца вы можете смотреть на результаты чек листов. В целом чек листы очень хороший инструмент оценки персонала, но по нему можно оценить только выполнение регулярных работ. То есть, к примеру, если вы попросили продавцов разгрузить машину с товаром т.к. грузчик заболел, то это не регулярная задача и е в чек лист не включишь. Таких работ за месяц может набегать достаточно много, как поступать в этом случае?

Оцениваем не регулярные работы продавца

Не регулярные задачи (если таковые имеются) которые вы делегируете продавцам, так же нуждаются в оценке. Но метод одинаковости к ним сложно применять. Можно конечно оплачивать данную работу, но в Российской практике это происходит не часто. Одним из нестандартных методов оценки таких работ служит «система виртуальных денег». Виртуальные деньги – это определенные баллы, которые вы раздаёте за выполнение работы не связанной с продажами. Удобней всего придумать какую либо валюту, напечатать её и выдавать её за заслуги. В конце месяца можно сравнить, у кого, сколько таких денег на руках и поощрить лучших или учесть это при выплате премии. Так же, на данную «валюту» можно штрафовать в случае провинности. Контроль, за нарушениями это отдельная тема.

Следим за нарушениями дисциплины

Как всем известно, в любой компании есть персонал, который нарушает трудовую дисциплину. Не раз сталкивался с тем, что злостными нарушителями являются именно сильные продавцы. И порой повлиять на дисциплину сотрудника очень не просто, а увольнять не хочется, так как продавец хороший. Но когда происходит оценка работы сотрудника, нужно учитывать все критерии, включая дисциплину.

На мой взгляд, самым простым и эффективным способом измерить количество проступков являются . Необходимо заставлять писать объяснительные по каждому проступку, а по итогам месяца исходя из количества объяснительных, можно принимать решение о том стоит ли поощрять подчиненного.

Не забываем про мотивацию

Когда речь заходит об оценки персонала, скорей всего подразумевается то, что по результатам этой оценки сотрудник будет, как то поощрён. При поощрении и главное при выборе кандидата на поощрение стоит так же учитывать личную мотивацию сотрудника. Вообще сам процесс является целой наукой и , умеющий правильно подбирать мотивацию к каждому сотруднику является большой ценностью. И самое важное, что нужно помнить – большинство людей не замотивировано на деньги .

Итак, вы оценили свой персонал и стоите перед выбором кому выписать премию. Мой совет выписать её тому, кто замотивирован на деньги. Других кандидатов на поощрение можно стимулировать к работе с помощью . Это даст вам возможность отблагодарить всех сотрудников, при чем учесть их личную мотивацию.

Количественные показатели работы отдела продаж

Клиентов можно поделить на три категории:

• потенциальные клиенты (ПК);
• заинтересованные потенциальные клиенты (ЗПК);
• клиенты (К).

Чтобы проверить работу отдела продаж, понадобится рассчитать коэффициент закрытия и коэффициент конверсии.

Коэффициент закрытия – отношение числа ЗПК, выразивших устное согласие оплатить услугу или товар, к общему числу контактов с ПК, переданных специалисту в работу.

Коэффициент конверсии – отношение числа клиентов (К) к общему числу контактов с ЗПК, переданных в работу.

Подобный подход позволяет понять, на каком этапе происходит отказ клиента. Коэффициент закрытия можно узнавать каждый день, а коэффициент конверсии определять раз в неделю или раз в месяц. В идеале первый должен быть не меньше 30 процентов, второй – не меньше 21 процента.

Кроме того, введите количественные показатели, по которым менеджер по продажам будет отчитываться ежедневно. Среди показателей:

• количество первичных звонков;
• количество повторных звонков;
• количество проведенных встреч;
• сумма выставленных счетов;
• сумма оплаченных счетов;
• количество заключенных договоров и т. д.

Полный перечень показателей представлен в таблице «Отчет для менеджера по продажам».

Таблица. Отчет для менеджера по продажам

Качественные показатели оценки продавцов

1. Проверьте переписку менеджера с клиентами. Поинтересуйтесь, сколько писем продавец отправил за неделю. Если он понимает, как важно поддерживать связь с клиентами, то без колебаний назовет количество отправленных писем и даже число ответов. Полезно заглянуть и в почту продавца, чтобы оценить соотношение спама (когда менеджер нашел контакты потенциального клиента в Интернете и скинул ему коммерческое предложение) и теплых контактов (когда коммерческое предложение направлено лицу, принимающему решения, по предварительной договоренности). На каждые 25 теплых контактов должно приходиться не более 10 писем, отправленных «на деревню дедушке». Затем из числа теплых писем нужно вычесть те, которые клиент написал первым: в этих случаях сотрудник не занимался активным поиском, а лишь обрабатывал поступившую заявку. Если в сухом остатке останется всего три–четыре письма в неделю, значит, менеджер работал плохо.

2. Выясните, как проходят встречи менеджера с клиентами. Узнайте количество встреч, место их проведения, итоговый результат:

• количество встреч нужно сравнить с нормой в вашей отрасли;
• место проведения встреч (на территории заказчика или в офисе вашей компании) часто определяет результат: чем чаще менеджер приглашает клиента на переговоры к себе в офис, тем ниже продажи. Главным образом, из-за того, что не все клиенты доезжают и часть встреч срывается. Нормальное соотношение встреч на территории клиента и на территории менеджера – 50 на 50.

Чтобы всегда можно было правильно оценить результат, попросите менеджеров вести электронную таблицу с указанием основных параметров встречи: с кем, когда, где, по какому поводу, достигнутые договоренности. Оптимально, если менеджер будет представлять вам небольшой отчет после каждой встречи.

3. Обратите внимание на количество и качество звонков менеджера. Менеджер не должен испытывать проблем с ответом на вопрос, сколько звонков он делает ежедневно. В зависимости от специфики бизнеса можно уделять больше или меньше внимания либо теплым, либо холодным звонкам. Но даже если холодные звонки в вашей деятельности не так важны, продавец время от времени обязан их делать, чтобы не растерять навыки. Хороший менеджер должен все время анализировать, как меняется ситуация на рынке, уметь прорываться через секретарей и выходить на нужных людей и т. д.

4. Устройте внезапную проверку в разгар рабочего дня. Выясните, у всех ли менеджеров составлен план работы на день. Это должен быть подробный, подготовленный заранее список задач: с кем связаться, когда, по какому вопросу и что предложить. Простая запись в ежедневнике, например: «Позвонить Василию Ивановичу», не в счет. Менеджер, не составляющий план работы на бумаге, вряд ли научится действовать эффективно.

5. Узнайте, поддерживает ли менеджер внеслужебные контакты с клиентами. В работе с лояльностью клиентов ничего не бывает лишним, хороший менеджер об этом знает, поэтому в обязательном порядке лично поздравляет своих заказчиков с днями рождения, Новым годом, 23 февраля, 8 Марта.

6. Проведите блицопрос среди менеджеров. Зайдите без предупреждения в отдел продаж и задайте сотрудникам пять простых вопросов:

• Какая сделка (по сумме заказа) у тебя самая крупная?
• Когда она состоялась?
• Какой у тебя средний чек по сделкам?
• Какова средняя длина твоей сделки?
• На какие категории ты разделяешь своих клиентов?

Последний пункт особенно интересен: хороший менеджер обязательно сегментирует свою клиентскую базу, так как понимает, что работать со всеми клиентами по одной и той же схеме непродуктивно. Если менеджер не может ответить на эти вопросы, значит, он не анализирует свою работу и не заинтересован в улучшении показателей. Конечно, вы должны знать все ответы заранее, чтобы иметь возможность сравнить реальные показатели с теми, которые вам озвучит менеджер.

Внимание: пять признаков эффективного продавца.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У менеджеров должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе – расти стопка визиток.

2. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер – настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

3. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса).

4. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов. Он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров.

5. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотника отличает психологическая стойкость. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов – это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день.

В торговой компании, где от степени подготовки сотрудников напрямую зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным. Методика «Тайный покупатель» - надежный и быстрый способ получения информации о правильности подбора, обучения и мотивации торгового персонала. Имея результаты оценки можно сделать выводы о работе отдельных сотрудников, линейных руководителей и подразделения в целом.

Прибыль любой торговой компании приносят покупатели. Чем выше будет удовлетворенность каждого клиента, тем больше заработает бизнес. Хотя методика «Тайный покупатель» изначально разрабатывалась для проведения маркетинговых исследований, она может быть успешно применена как дополнительный инструмент для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, поскольку помогает эйчарам понять:

1. Как себя чувствуют пришедшие в магазин покупатели.
2. Как специалисты по персоналу должны в дальнейшем выстраивать политику отбора, обучения и мотивации продавцов.

Этап проведения оценки в компании пришелся на неблагоприятный период - в связи с экономическим кризисом отмечалось общее падение рынка. Экономя ресурсы, мы не могли позволить себе нанять сторонних экспертов, поэтому было принято решение воспользоваться внутренними ресурсами - привлечь к реализации проекта сотрудников HR-департамента.

После принятия решения об использовании методики «Тайный покупатель» для оценки исполнения стандартов работы торгового персонала нашей компании (ПТК ООО «Агромат») первым нашим заказчиком стал департамент продаж сантехнических изделий. Сотрудники этого департамента - торговые представители (промоутеры) - работают в крупных строительных гипермаркетах. Основная их задача - помочь клиенту с выбором товара, который наша компания представляет в этой торговой точке.

Подготовка и проведение оценки сотрудников по методике «Тайный покупатель» осуществлялись поэтапно:

I. Эйчары объявили руководству департамента сантехники о готовности взяться за разработку методики, а в дальнейшем - и проведение оценки «Тайный покупатель». Затем сформировали проектную команду, которой предстояло разработать формы и методику проведения оценки. В проектную группу включили руководителей департамента, маркетологов и эйчаров.

II. На момент проведения оценки «Тайный покупатель» в компании уже были разработаны и утверждены «Стандарты обслуживания клиентов» для торгового персонала, а у руководителей сложилось определенное мнение об «идеальной» модели поведения промоутера в торговом зале (последовательность консультирования клиента по товару). На этом этапе основной задачей была разработка формы для оценки работы данной категории сотрудников «тайным покупателем». В ходе длительных обсуждений и согласований были утверждены следующие разделы формы:

• «Мерчандайзинг»;
• «Позиционирование продавца в торговой зоне»;
• «Своевременность реагирования продавца»;
• «Внешний вид продавца»;
• «Культура общения продавца»;
• «Выявление потребностей клиента»;
• «Знание товара и ассортимента»;
• «Умение работать с возражениями»;
• «Завершающий этап»;
• «Итоговое впечатление».

К каждому разделу формы были даны оценочные критерии, описанные через поведенческие индикаторы (приложение ).

Табл. 1. Варианты привлечения кандидатов на роль «тайного покупателя»

Это была непростая задача: чтобы обеспечить качество проведения мероприятия, привлекать нужно было посторонних людей (это важное условие для обеспечения объективности оценки), а кроме того, следовало «уложиться» в бюджетные рамки.

IV. Главными условиями успешного проведения оценки «Тайный покупатель» были:

• соблюдение строгой конфиденциальности (информация о времени посещения, фамилии «тайного покупателя» и т. п.);
• разработка сценариев «тайных проверок».

Члены проектной группы разработали несколько вариантов поведения «тайных покупателей»: заранее были определены потребности будущих «клиентов» и придуманы мотивы, которые привели их в торговый зал строительного супермаркета. Помимо этого было разработано несколько вариантов возражений, с которыми должен был столкнуться проверяемый продавец.

V. На этом этапе был проведен инструктаж отобранных на роль «тайного покупателя» людей: им рассказали о том, как они должны взаимодействовать с продавцами, оценивать качество их работы и фиксировать результаты в форме для оценки работы промоутера в торговом зале. «Тайным покупателям» сообщили:

• адреса магазинов;
• Ф.И.О. продавцов;
• даты и промежутки времени, когда должны быть проведены проверки;
• основные задачи проверки;
• сценарии проведения проверок;
• сценарий предъявления возражений;
• типичные фразы, которые рекомендовано использовать при общении с продавцами.

Затем с каждым из проверяющих мы детально рассмотрели все пункты формы оценки:

1. Мерчандайзинг . Придя в строительный супермаркет, наш «тайный покупатель» в первую очередь должен обращать внимание на выкладку находящегося в зале товара: на продукции должны быть аккуратно заполненные ценники, в которых указаны все необходимые данные и реквизиты; вся продукция должна быть в рабочем состоянии и «товарном» виде.
2. Позиционирование в торговой зоне, своевременность реагирования . Важно отметить: чем занимается продавец в тот момент, когда проверяющий находится в торговой зоне; если он не занят консультированием другого клиента, то - вступает ли в контакт с новым покупателем, как начинает общение с ним.
3. Внешний вид . Для продавцов супермаркетов разработаны определенные стандарты внешнего вида. Часто компании приобретают для персонала «фирменную» одежду со своим логотипом, поэтому требуют, чтобы промоутеры компании были одеты «по форме». Наличие бейджа, на котором указаны имя и должность, - также обязательное требование для каждого продавца.
4. Культура общения . Каждый из нас, побывав в роли покупателя, обращает внимание на культуру общения продавца. Всем хочется, чтобы он общался на понятном клиенту языке, проявлял доброжелательность и неподдельную заинтересованность. Это требование распространяется не только на промоутеров компании, но и на всех сотрудников, чья работа предполагает взаимодействие с покупателями.
5. Выявление потребностей клиента . «Тайный покупатель» по заранее подготовленной легенде рассказывает о своих потребностях в товаре. При этом он внимательно слушает и запоминает, какие вопросы задает продавец для уточнения. Здесь необходимо оценить: 1) насколько точно выявляются потребности покупателя и 2) соответствует ли предложенный товар исходной легенде.
6. Знание товара и ассортимента . «Тайные покупатели» получают информацию по нескольким производителям керамической плитки и сантехники, поэтому они в состоянии проверить, насколько продавец знает товар. Для этого «покупатель» задает дополнительные вопросы: по техническим характеристикам товара и нюансам его эксплуатации, гарантийным обязательствам поставщика и т. д.
7. Умение отвечать на возражения . Здесь «тайный покупатель» преднамеренно:
   • дает негативную оценку предлагаемой продукции;
   • выражает сомнения относительно качества товара;
   • критикует высокую стоимость продукции. Он должен оценить общую эмоциональную реакцию продавца, зафиксировать приводимые им аргументы в пользу того или иного товара, обоснованность и конкурентоспособность установленных цен. Кроме того, отметить - предлагает ли продавец дополнительный сервис, дополнительные услуги компании.
8. Завершающий этап - реакция на отказ . В соответствии с разработанным сценарием после просмотра двух-трех вариантов продукции, «тайный покупатель» долго изучает один из них. При этом он должен одновременно демонстрировать заинтересованность в покупке (склоняется к приобретению какого-либо вида продукции) и неуверенность (пока окончательно не определился в своем выборе). В итоге «покупатель» уходит подумать. Здесь важно наблюдать за действиями и коммуникацией продавца: что он будет говорить в данной ситуации, какие фразы использовать, доброжелательно попрощается или сразу же потеряет интерес к «покупателю».
9. Фиксация результатов и составление отчета . Все оценки в течение часа после посещения магазина должны быть зафиксированы в специальной форме.

VI. На этом этапе в соответствии с установленным графиком «тайные покупатели» посещали магазины и оценивали работу промоутеров. Затем все они заполняли оценочные формы. На каждого из проверяемых продавцов заполнялись как минимум две оценочные формы разными «покупателями».

VII. Сводный отчет по департаменту продаж сантехнических изделий о проверке исполнения промоутерами стандартов работы формировался менеджером департамента по работе с персоналом. При подготовке итогового отчета использовались данные заполненных «тайными покупателями» оценочных форм и результаты устных бесед с ними.

Оценка исполнения стандартов работы с использованием метода «Тайный покупатель» помогла нам увидеть общую картину по каждому торговому представителю (промоутеру):

• насколько сотрудник освоил требования стандартов;
• какое обучение необходимо провести в дальнейшем;
• как организован контроль исполнения стандартов в конкретном подразделении;
• насколько уровень базовых компетенций соответствует/не соответствует требованиям компании (табл. 2).

Табл. 2. Основные компетенции торгового персонала компании (промоутера)

В ходе проведения акции «Тайный покупатель» в департаменте сантехники были выявлены следующие «проблемные зоны»:

• не все промоутеры проявляли такую важную компетенцию, как клиентоориентированность: порой «покупателям» приходилось искать их в торговом зале, «отрывая» от бесед с коллегами;
• многие продавцы слабо ориентировались в технических характеристиках товара, не знали всех нюансов его применения;
• на завершающем этапе покупки некоторые продавцы теряли интерес к «покупателю», если тот отказывался приобрести товар немедленно.

Приступая к самостоятельной подготовке проекта оценки персонала с использованием метода «Тайный покупатель», очень важно с самого начала заручиться поддержкой руководства компании. Это необходимо потому, что полученные результаты могут вызвать негативную реакцию со стороны линейных руководителей - в данном случае, собственно, происходит общая оценка их работы. Желательно также, чтобы до начала запуска проекта в компании уже были внедрены и работали Стандарты обслуживания покупателей.

Полученные в ходе проведения оценки результаты дают информацию для дальнейшего совершенствования работы с персоналом:

• для принятия управленческих решений;
• при проведении аттестации и оценки персонала;
• при оценке эффективности работы линейного руководителя;
• при планировании обучающих мероприятий;
• при разработке мотивационных программ для торгового персонала.

В компании по результатам оценки промоутеров с использованием метода «Тайный покупатель» были приняты следующие меры:

• пересмотрена система стимулирования торгового персонала (промоутеров);
• введена система аттестации торгового персонала (промоутеров);
• принято управленческое решение (по результатам проверки один сотрудник был уволен);
• разработана система ключевых показателей эффективности работы для линейного руководителя.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

"Кадры решают все!" Это высказывание не потеряло своего значения до сих пор. Мало того, с каждым днем и с каждым витком развития бизнеса эти слова приобретают все больший вес среди руководителей торговых точек всех уровней - магазинов и салонов, кафе и баров, заправок и супермаркетов.

Движущей силой продаж, безусловно, являются люди. Их наличие рядом с товаром или продуктом крайне важно, и это наличие не зависит от формы торговли. Говорят, что есть единственная форма торговли, позволяющая обойтись без присутствия человека - так называемая полустационарная торговля, торговля через автоматы, пик развития которой в нашей стране наступит явно очень нескоро. Остальные формы продаж - закрытый прилавок, открытая форма продаж, продажа личная и даже торговля по системе заказов (в том числе Интернет) и каталогов - требуют участия человека в процессе обмена денег на товар.

Не секрет, что найти способного и результативного продавца очень непросто, так как мастера продаж сами по себе товар единичный, дорогой и уникальный. И хотя любой руководитель желает иметь в своем коллективе подобного высококлассного специалиста, это удается далеко не всем. Но перед тем, как искать лучших из лучших, перед тем, как давать объявления о найме таких сотрудников, следует задаться вопросами: "А нужны ли моему бизнесу дорогие в оплате суперпрофессионалы? А есть ли для суперпродавцов необходимый объем работы? А нет ли возможности организовать полноценный бизнес за счет небольших и приемлемых сейчас затрат на персонал?" Ответы на эти, несомненно, интересные вопросы помогут Вам оптимизировать расходы и исключит лишние траты на обучение своих продавцов.

В целом все продавцы в зависимости от стоящих перед ними задач делятся на несколько уровней, отчасти близких друг к другу и в тоже время очень непохожих… От того, к какому уровню работы должны относится Ваши продавцы, очень сильно зависит уровень их заработной платы, уровень их знаний и в целом затраты на персонал, которые Вы можете себе позволить. Продавец более высокого уровня стоит, безусловно, дороже, учить и совершенствовать его умения гораздо труднее, хотя отдача от него, как правило, значительно выше, чем от продавцов низших уровней.

В связи с этим постарайтесь определить, к какому уровню подготовки кадров должны относиться Ваши продавцы. Учтите, что большинству распространенных типов ТТ для результативной работы достаточно продавцов первого и второго уровня, а более высокие уровни подготовки персонала требуются в особенных условиях ведения бизнеса или в весьма специфичных точках продажи.

Итак, разделим продавцов по их навыкам, знаниям и умениям на четыре уровня подготовки и будем набирать их согласно формам торговли и типам ТТ, в которых им придется осуществлять свою деятельность.

Уровни подготовки продавцов.

"Коробейник".

Первый уровень подготовки продавца консультанта.

Продавца-консультанта первого уровня мало тревожат проблемы покупателя. Ему порой не нужны глубокие знания свойств и качеств товара. О творчестве в работе такого продавца не идет и речи. Это минимальный уровень подготовки, с которого начинается работа за прилавком. Для того, чтобы из человека с улицы получился продавец с начальной подготовкой, достаточно нескольких дней. Подобному претенденту дают представление о нескольких товарах или товарных группах, после чего выпускают его "в люди". Дальше продавец "нахватывается знаний" у своих коллег, у консультантов или специалистов по продукту, после чего работает самостоятельно. Как правило, такой продавец при продаже не выходит за рамки нескольких заученных фраз (их может быть достаточно много) относительно товара. Он старается выдать все, что ему известно, в гладком изложении во избежание появления у покупателя лишних вопросов, ответ на которые продавец дать не в силах. Приемы продаж, выяснение потребностей покупателя, изучение товара - все это чаще всего располагается за рамками внимания подобного продавца (на первом этапе работы - уж точно!). Работа с возражениями сводится к ответу на один-два наиболее часто встречающихся вопроса (как правило, обоснование цены и новизна или свежесть товара).

Подобные продавцы эффективно работают в точках с простым ассортиментом, в продуктовых и промтоварных магазинах с закрытой формой продажи (прилавки, ларьки и т.д.). Таких специалистов легко встретить на рынках, в электричках, в различных киосках и за лотками в людных местах.

Требования к продавцу первого уровня:

• Умение привлечь внимание покупателя к определенной торговой марке или определенному продукту
• Умение быстро рассказать об основных свойствах товара, интересующих покупателя
• Умение предложить ассортиментный ряд покупателю, требующему какой-то вид продукции ("А какое у Вас есть молоко?", "Дайте ребенку какую-нибудь игрушку!" и т.д.)
• Умение при благоприятной ситуации управлять поведением покупателя с целью ограничения времени на выбор продукта
• Умение работать с большими массивами покупателей (в случае возникновения очередей)

Для подготовки продавца первого уровня необходимости в применении специальных и глубоких тренингов нет. Вполне можно ограничится тренингом по продукту и механическим запоминанием фраз, составляющих основу работы с возражениями. Наиболее полноценной практикой подготовки продавца начального уровня является изучение (заучивание) элементов корпоративной книги продаж.

"Консультант". Второй уровень подготовки продавца-консультанта.

Продавец-консультант второго уровня работает по этапам техники продаж, предварительно изучив их и научившись пользоваться изложенными в них правилами. Все делает по шагам, творческая инициатива низкая, зачастую "заряжен" на работу с ранее известными возражениями. На практике использует 5-6 известных и отработанных приемов продажи. При этом нередко способен выявить потребности клиента или "выпятить" у клиента такие потребности, которые может удовлетворить предлагаемый продукт. Изучением глобальных потребностей не занимается, работает лишь на уровне сиюминутной ситуации - высвечивает все актуальные потребности, не берясь за их дифференциацию на доминантные и простые.

"Глупостей" в виде дружбы с клиентом не делает, чаще всего останавливаясь в развитии отношений на уровне завершения сделки. Эффективен для работы в ТТ с закрытым доступом, в многоассортиментных местах продажи, даже в некоторых видах салонов по продаже простых или не очень сложных продуктов (выбор которых не определяется эмоциональными привязанностями клиента).

Требования к продавцу:

• Уметь получать последовательное согласие клиента после каждого шага продажи или представления товара,
• Уметь сфокусировать внимание покупателя на свойствах товара,
• Быстро и емко излагать имеющуюся информацию о товаре,
• Задавать нужный темп разговора чередованием общения и необходимых пауз
• Уметь использовать техники активного слушания (правильно и своевременно задавать вопросы, избегать закрытых вопросов и т.п.)
• Уметь применять техники, связанные с управлением поведения потребителя в процессе продажи

Подготовка продавца второго уровня предполагает:

• обязательные тренинги по технике продаж,
• углубленные тренинги по продуктам и их применению,
• изучение практики применения продукта на примерах потребителей,
• тренинг по активному слушанию, работе с возражениями, ответам на вопросы,
• элементы тренинга по публичному выступлению.

"Эксперт". Третий уровень подготовки продавца-консультанта.

На этом уровне продавец превращается в консультанта, который совместно со своим клиентом выясняет его желания, переводит их в потребности. После этого начинается поиск даже не товара или его свойств, а поиск возможностей удовлетворения желаний клиента. Процесс продажи значительно усложняется, здесь нет прямого разделения на шаги или, тем более, продаж по утвержденному стереотипу. Важно, что определение, а точнее, чувствование желаний покупателя выносится на первое место. Продавец начинает выступать в роли агента, в роли домашнего консультанта, подчас вступая с клиентом в доверительный эмоциональный контакт. Интерес клиента, его эмоциональные порывы часто становятся важнее, чем достоинства товара и его характеристики. Продавцу необходимо научиться выявлять доминирующие потребности покупателя и, сделав упор именно на них, предложить наиболее подходящий вариант в продаже. Разговор между покупателем и продавцом становится похожим на откровения у психотерапевта - клиент ведет монолог, а продавец в это время просчитывает варианты продажи, ассортиментные тонкости продукта, который можно предложить клиенту.

Подобные продавцы наиболее часто встречаются в салонах ювелирных изделий, в салонах по продаже сложной бытовой техники, автомобилей, в сфере недвижимости, в процессе продажи программного обеспечения с последующим обслуживанием. Все сферы, где возникает потребность в больших, долгосрочных покупках, - место работы продавцов данного типа.

Требования к продавцу третьего уровня:

• Уметь слушать,
• Уметь управлять поведением потребителя,
• Уметь управлять не только поведением клиента, но и его эмоциональным состоянием,
• Уметь постоянно и незаметно для покупателя использовать техники активного слушания,
• Задавать необходимый темп разговора,
• Излагать только те сведения о продукте, которые не нарушат взаимоотношения и не насторожат клиента (то есть продавец третьего уровня должен отлично знать продукт и отношение к нему большого числа потребителей, опыт использования продукта и т.д.),
• Четко знать ограничения, которые накладываются на использования продукта (в противном случае легко потерять доверие клиента),
• Уметь корректно и четко отвечать на вопросы клиента с целью поддержания атмосферы конфиденциальности, искренности в отношениях

3-й уровень подготовки продавца требует следующих знаний и навыков:

• Специальные тренинги в области общения
• Опыт продаж в сходной сфере реализации 2-3 года или общий опыт продаж не менее 4-х лет (в идеале желательно профильное образование по продаваемому товару)
• Желателен предварительный опыт личных продаж
• Тренинги по активным техникам продаж
• Тренинги по особым видам общения (телефонное, холодные контакты и т.д.) для оптового продавца
• Тренинги по методикам завоевания доверия и быстрого установления контакта

Четвертый уровень подготовки продавца-консультанта. "Друг-советчик"

Подобная подготовка продавца консультанта предполагает наличие врожденных или приобретенных, развитых способностей психолога. Продавец данного уровня часто становится другом покупателя, к которому клиент обращается при возникновении сложностей в определенной сфере. Работник четвертого уровня подготовки не только с успехом выявляет желания клиента, но и легко определяет его настроение. Как и в предыдущем случае, процесс общения становится гораздо более значимым, нежели результат продаж. Интересно, что в отличие от продавца-"эксперта" "друг-советчик" не является жилеткой для изливаемых желаний. В данном случае продавец - равноправный партнер покупателя, к которому относятся как к равному, у которого спрашивают совета, как у родного. Продавец понимает это доверие и отвечает покупателю тем же. Знание и товара, и ситуации на рынке у реализатора продукции или услуги столь глубокое, что не возникает необходимости даже говорить о свойствах и качестве товара. Понимание продавцом психологии данного клиента настолько сильно, а их близость в какой-то сфере, относящейся к продаже,. так велика, что покупатель лишь уточняет детали, связанные с продуктом. Большинство значимых характеристик клиент оставляет на совести продавца, зная его порядочность, честность, умение разбираться не только в товаре, но и в настроении клиента.

Использование умений продавцов этого уровня подготовки необходимо в ресторанах или магазинах, где человек может быть завсегдатаем. Высокого уровня подготовки требуют и некоторые специальности в сфере обслуживания (продажа услуг) - парикмахеры, массажисты, консультанты в фитнесс-клубах и т.д. В описываемой манере работают высококлассные специалисты-риэлтеры, продавцы элитных автомобилей, животных, квартир, средств роскоши. Интересно, что такие продавцы психологически затребованы во всех торговых сферах (при оценке таких специалистов вспомните фразу, которую многие из нас любят произносить в магазине: "Что Вы мне посоветуете?" это слова, направленные именно к продавцам четвертого уровня), но эффективнее всего они работают там, где есть возможность для личного общения в течение некоторого времени. В торговых точках с закрытой формой продажи и постоянной очередью таких специалистов, как правило, не бывает: "друг-советчик" - индивидуал, работающий с каждым клиентом отдельно, самостоятельно и частенько - с глазу на глаз.

Выделить требования, предъявляемые к продавцу этого уровня, крайне сложно, ибо в подобных сферах продаж "душа покупателя - потемки". Очертить некоторые "грани" такого продавца все же можно:

• Умение слушать клиента
• Умение работать с эмоциональными составляющими клиента
• Умение подстраиваться к клиенту и вести его за собой в процессе обсуждения и общения
• Глубоко и серьезно знать не только товар, но и рынок, на котором работает
• Умение разбираться в тонкостях применения товара и, по возможности, иметь значимый по времени личный опыт его использования
• Умение в простом разговоре "ни о чем" заострить внимание клиента на необходимом ему продукте и…
• Все то, что перечислено ранее (для продавцов второго и третьего уровня)

4-й уровень подготовки продавца требует реализации следующих условий:

• Длительный (4-5 лет) период работы продавцом-консультантом в сложных условиях (желательна типовая схожесть сферы реализации продукта с Вашим)
• Опыт личных продаж обязателен
• Специальное образование (торговое с опытом работы или в психологии продаж), лучше системное (не отдельными блоками, а курсом как основное или второе высшее)
• Системное мышление в области применения результатов тренингов продаж, психологических и т.п.
• Специальные тренинги (в том числе тренинги параспособностей) в области общения с людьми и управления поведением визави (например, НЛП)
• Тренинги в области лидерства
• Отличные коммуникативные навыки
• Широкие общие знания и общая культура личности
• Тренинги по основам маркетинга и рекламы

После детализации уровней подготовки продавцов, их навыков и умений, после разделения всей массы людей, желающих работать в торговле, по каким-то принципам, нужно подумать о том, куда и в какой вид торговой точки (точки реализации или оказания услуг) "пристроить" того или иного специалиста, готового к добросовестному труду. Безусловно, каждая торговая точка, в зависимости от типа и вида торговли, требует своего уровня подготовки продавцов и исполнителей услуг.

Наверняка понятно, что в элитном магазине сложной бытовой техники не принесет необходимой отдачи продавец первого уровня - повторение "заезженной пластинки" о трех-четырех свойствах плиты или стиральной машины приведет к потере покупателя, падению имиджа магазина и уменьшению лояльности к месту продажи (или даже лояльности к торговой марке). В то же время продавцу четвертого уровня нечего делать в продовольственном магазине с закрытой формой продажи при наличии очереди - ни один из имеющихся в арсенале подобного продавца навыков не будет востребован, затраты на обучение и удержание продавца такого уровня будут несоизмеримы с пользой от его работы.

"Магазину требуется продавец (прописка и наличие медицинской книжки обязательно!)".

Если на дверях Вашей торговой точки висит подобное объявление или Вы намерены вывесить его в ближайшие дни, то полезно будет понять, какой уровень подготовки продавца будет полезен и интересен Вашему бизнесу или виду торговли.

Продавцы-консультанты первого уровня подготовки хорошо показывают себя в следующих видах торговли и типах торговых точек:

• закрытая и открытая формы продажи продовольственных товаров (гипермаркеты, супермаркеты, магазины и палатки),
• магазины типа CASH&CARRY,
• магазины распродаж (система дискаунта),
• автозаправки,
• точки быстрого питания,
• аптечные пункты,
• ночные магазины смешанного ассортимента,
• точки реализации простых или четко стандартизированных с точки зрения общения с получателем услуг (камеры хранения, простые фотоуслуги, ремонт обуви, почта, металлоремонт, прачечные, ремонт бытовой техники и т.п.)

Второй уровень подготовки продавцов наиболее часто затребован в точках реализации непродовольственных товаров:

• магазины (от гипермаркетов до мини-палаток) по продаже бытовой техники, электроники, одежды, обуви
• магазины и салоны по продаже средств и услуг мобильной связи
• салоны и точки продаж специализированных товаров или услуг, реализуемых для ограниченной целевой аудитории (ортопедические салоны, салоны автозапчастей, салоны по продаже автомобилей средней и низкой ценовых категорий, магазины музыкальных инструментов и т.д.)
• точки продаж товаров типа "Флора-Фауна"
• парфюмерные магазины "для всех" (не ориентированные на VIP-клиента)
• магазины сувенирного и подарочного ассортиментов
• точки по оказанию сложных услуг (ателье, пункты проката, фотоателье, фотолаборатории, "народные" парикмахерские, магазины стройматериалов с подбором цветовой гаммы красок и т.д.)

Третий уровень подготовки продавцов нужен в следующих сферах бизнеса:

• салоны по продаже специфического товара, в выборе которого эмоциональный фактор играет высокую роль свадебные магазины, точки продажи элитных автомобилей, эксклюзивные ювелирные магазины
• точки продажи сложных товаров и услуг компьютерные программы из серии "под пользователя" или "под задачу", мебель для кухни со встраиваемой техникой, большинство обычных риэлтерских агентств
• точки общественного питания ресторанного типа (особенно с редкими и национальными меню)
• места реализации товаров и услуг особого, элитного характера (чайные клубы, магазины коллекционных вин и т.п.)
• косметологические центры и элитные места реализации услуг для здоровья (VIP-фитнесс, VIP-бассейн и т.д.)
• торговые точки, оказывающие услуги по индивидуальному изготовлению товаров (ортопедические мастерские, магазины оптики в случае предварительного подбора стекол или оправ, элитарные дизайнерские ателье)
• точки продажи товаров модульного характера (компьютеры, мебель, некоторые виды бытовой техники)

Наиболее редкими и пересекающимися с торговыми точками последнего типа являются места реализации, где могут работать продавцы четвертого уровня. Поскольку для таких людей продажей и процессом реализации чего-либо является сама жизнь, их образ мышления и действия в любых обстоятельствах, то ограничений в их работе чаще всего нет. Замечен наиболее высокий процент специалистов четвертого уровня подготовки в риэлтерском бизнесе, высокотехнологичных магазинах, в сфере продаж ювелирных изделий и т.д. Главное отличие продавца четвертого уровня умение результативно работать в сложных условиях личных продаж, когда каждое слово может нести решающее значение и определять исход всей сделки.

Как указывалось выше, уровни подготовки продавцов являются не только ступенями оценки персонала. В равной степени они затратные финансовые рычаги, определяющие успех или поражение торговой точки, ее конкурентоспособность, возможность выжить в непростых условиях современного бизнеса. Надеемся, что критерии оценки продавцов помогут любому предпринимателю не только проанализировать работников, но и сэкономить средства путем правильного и рационального подбора персонала в торговой точке.

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

Являются ли выбранные критерии действительно важными;

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1