Коммерческий отдел: структура и управление. Положение об отделе продаж Виды организации отдела продаж на предприятии

Попробуем ответить на следующие вопросы:

♦ Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

♦ Что влияет на ее характеристики?

♦ Какие виды организационных структур существуют?

♦ Как проводить тестирование и закрепление организационной структуры?

♦ Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг Питер Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех невозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры».

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна:

♦ акционеры (собственники) - для них наличие прозрачной и осмысленной организационной структуры в отделе продаж является гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. Отсутствие оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено акционерами в качестве серьезного риска;

♦ руководители компании (директора, руководители подразделений) - для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

♦ руководитель отдела продаж - вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше - вопросам повышения эффективности работы;

♦ менеджеры по продажам - для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности.

Каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является компонентом, просто необходимым для продуктивной работы. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предвари­тельно необходимо ответить на следующие вопросы:

1) кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься продажами вашей продукции;

2) каким образом продается ваша продукция?

Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) и каким образом могут принимать участие в продаже вашей продук­ции и сравнив варианты выполнения такой работы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж ва­шей компании. А на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

Продаем напрямую или через посредников?

Продажа через посредников, является одной из разновидностей аутсорсинга. (англ. Out source– привлечение внешних специалистов или компаний для выполнения некоторых видов работ.)

Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно платите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами получите деньги. Но в этом нет ничего странного - вы платите по факту выполнения работы, а работой в данном случае является продажа вашей продукции.

При продаже напрямую вы не всегда можете полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш товар. Это снижает возможность получения информа­ции от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать ва­шим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посред­ники. В этом случае стоит подумать о известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыслью, что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном этапе вам придется нести самим.

Вы должны точно определить:

♦ чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть привлекательна для партнеров;

♦ какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реально могут получить от сотрудничества с вами;

♦ насколько продолжительным может быть такое партнерство;

♦ есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнерских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Если вы уверены, что работать напрямую для вас будет выгоднее, то «оставляйте» это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров.

Как должна продаваться ваша продукция?

Некоторые виды продукции достаточно просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться без дополнительных усилий. В по­добной ситуации необходимо лишь доставить продукцию в мак­симальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.

При продаже вооружения, придется разрабо­тать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку в раз­личных государственных органах, и т. д. и т. п.

Если вы - страховая компания и все ваши услуги по сути ана­логичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенци­альных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной пре­зентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответ­ственности автолюбителей вам опять же понадобится просто обеспечить конкурен­тоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в местах, куда клиентам будет удобно добираться.

Специфика продаж будет определяться:

♦ размером целевой аудитории - сколько клиентов могут потенциально стать покупателями вашей продукции;

♦ простотой локализации реальных покупателей - то есть, сколько первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей;

♦ количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, - какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиентом, и сколько времени это займет;

♦ уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж - например, возможно, что для установления первого контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но обсуждение условий договора на поставку требует привлечения генерального директора вашей компании;

♦ спецификой сегментов клиентов - например, если вы продаете оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли для повышения уровня доверия со стороны клиента и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

♦ спецификой ассортимента вашей продукции - даже если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

♦ спецификой потребления вашей продукции - например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

Простая структура отдела продаж. В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разби­ваться.

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера - он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента - один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

♦ одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области - например, если вы продаете одновременно бытовую технику и компьютеры;

♦ потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы работы, - например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товарному направлению или по определенному сегменту клиентов.

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по географическому принципу - наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях.

Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

• от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг)
• от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредственно продажи).

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизмениться. Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

♦ поиск информации о клиентах и составление списков для первичных контактов;

♦ оформление необходимых документов (бэк-офис);

♦ проведение демонстрации продукта.

Рассмотрим преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время стали разделять деятельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший первую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником - «персональным» менеджером данного клиента - и переключается на поиск новых клиентов.

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

Если для вас не важна структура продаж, то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уро­вень квалификации.

Тестирование оргструктуры. Оргструктура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью про­ведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:

♦ однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;

♦ достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы;

♦ каким образом в подобной структуре будет происходить распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений.

В первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в результате. Именно сотрудники с подобным отношением к работе и добива­ются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.

Сколькими людьми может управлять один человек?

Количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

• ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен эффективно взаимодействовать с 3 – 6 аналогичными«мозгами»);
• ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении количества подчиненных количество вероятных взаимодействий возрастает почти на порядок);
• ограниченные возможности внимания человека (число элементов, которым человек способен уделять внимание в конкретный момент времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов часть их них неизбежно выпадет из внимания);
• уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополнительный элемент охвата снижает среднюю эффективностьработы с каждым из элементов).

При определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:

• давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;
• предоставлять возможность необходимого обучения отдельных сотрудников;
• позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние коммуникации.

Закрепление оргструктуры. Разработанная организационная структура должна быть формально закрепле­на с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Она дол­жна найти отражение в штатном расписании и в должностных инст­рукциях.

При подготовке таких документов вам придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, кото­рые будут нуждаться в дополнительной проработке.

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж

Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы можете быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:

♦ эволюционно - часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь дополнительных сотрудников, а потом нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

♦ революционно - такие изменения обычно происходят в компа­ниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего явля­ется снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в реорганизацию. Неред­ко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другая причина «революции» – смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса.

При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные - в этом случае проще просто переделать струк­туру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.

Организационная структура отдела продаж должна отражать маркетинговую ориентацию компании. Продажи - это только часть такой системы, как организация. Кроме того, следует помнить о том, что ни одно структурное подразделение не должно без наличия серьезных причин становиться более значимым, чем прочие. Продажи - это итоговая составляющая работы всех структурных подразделений и всего коллектива организации. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Поэтому как бы эффективно ни работал отдел продаж, без скоординированной работы всех подразделений невозможно достичь желаемых результатов деятельности.

Улучшение работы одного из структурных подразделений организации может не привести к улучшению ее в целом. Следовательно, в управлении организацией необходима эффективная координация не только между отделом продаж и другими маркетинговыми маркетинговыми подразделениями фирмы, но и немаркетинговыми подразделениями.

Результат работы отдела продаж связан с работой практически всех подразделений организации. Перечислим некоторые моменты, которые могут препятствие росту объемов продаж при эффективной работе отдела: производство не своевременно изготавливает полученный заказ, отдел логистики не успел своевременно доставить заказ клиенту;

ошибки документооборота при оформлении заказа и выставлении счета, а сотрудники заказчика не могут связаться с отделом продаж, так как в связи с переходом к 1Р-телефонии все телефонные линии были заняты. Очевидно, что заказ может быть потерян из-за проблем, возникших и по вине других подразделений.

В одних фирмах отдел продаж является самостоятельной единицей, в других - входит в отдел маркетинга. В нашем случае рассмотрим организационную структуру с самостоятельным подразделением, когда отдел продаж функционирует как самостоятельное подразделение. В случае обособленной работы отдела продаж он будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые, так или иначе, связаны с процессом организации продаж.

Приведем примеры такого взаимодействия:

• отдел продаж - производственные подразделения: отдел продаж обеспечивает производство сведениями о прогнозе объемов продаж, на основе чего производство формирует план-график выпуска продукции;
• отдел продаж - планово-экономическая служба: эти подразделения совместно контролируют цены на продукцию и осуществляют работу с дебиторской задолженностью;
• отдел продаж - отдел маркетинга: совместно формируют клиентскую базу; отдел продаж выступает заказчиком маркетинговых услуг: оформление мест продажи, анализ рынка, разработка информационных и рекламных материалов, анализ продаж.

На практике наиболее сложно выстраивается взаимодействие отдела продаж и отдела маркетинга. Основная причина - непонимание сотрудниками этих отделов того, что цели у них общие, а средства по достижению этих целей - разные.

Отдел маркетинга может и должен навязать покупателю потребность в приобретении продукта; отдел продаж может и должен помогать покупателю реализовывать его потребность в приобретении продукта. А цель их деятельности общая: увеличение объема продаж и прибыли организации Наладить эффективные коммуникации и отношения между отделом маркетинга и отделом продаж можно при выполнении следующих условий:

• 1. Эффективные коммуникации между подразделениями (своевременная реакция на представленные запросы, четкая регламентация коммуникаций, совместные совещания, совместное планирование акций и маркетинговых мероприятий).
• 2. В положениях об отделе маркетинга и отделе продаж, где прописаны (обязательно) полномочия и зоны ответственности, взаимодействие с другими подразделениями.
• 3. Закреплены и используются критерии оценки деятельности каждого отдела.
• 4. Сотрудники отделов мотивированы на конечный результат, а не на процесс.
• 5. Руководство организации осознает необходимость работы обоих подразделений и их вклад в конечный результат.

Основные направления взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж представлены в табл. 5.3.

Направления взаимодействия отдела продаж и отдела маркетинга

Таблица 5.3

Информационные потоки «отдел маркетинга - отдел продаж»

Информационные потоки «отдел продаж - отдел маркетинга»

Сведения о состоянии и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках; рекомендации по созданию собственных каналов продаж; рекомендации по развитию альтернативных дистрибьюторских сетей; анализ посредников по различным критериям и разработка рекомендаций по привлечению посредников с целью совершенствования процесса продаж; разработка маркетинговых инструментов поддержки дилерской сети; формирование ассортимента и поддержание необходимого количества товаров на складах; разработка мероприятий мерчандайзинга (оформление упаковки, дизайн мест продажи, выкладка товаров); организация рекламной деятельности; промоушен - поддержка продаж; разработка инструкции по осуществлению коммуникаций между торговым персоналом и клиентами; информирование о предстоящих выставках, ярмарках, тендерах, конкурсах; корректировка цен и изменения форм оплаты товаров, согласованные с финансовыми структурами; разработка программ повышения лояльности

планирование объемов продаж и сбор отчетности по продажам; организация сбора маркетинговой информации в отношении совершенствования товаров и услуг, в товаросопровождающих сетях; разработка предложений по увеличению объемов продаж, сокращению расходов по сбыту, изменению условий работы с клиентами; формирование графика поступления средств за оплату товаров и услуг с указанием норматива по дебиторской задолженности; анализ товаропроводящей сети и совершенствование схемы товародвижения; предложения о совершенствования ассортимента; сбор и распространение информации о рекламациях заказчиков, отказах от продукции; поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами; рекомендации по содержанию рекламных сообщений; участие в разработке ценовой политики, формировании системы скидок; определение форм оплаты товаров и услуг в зависимости от типа заказчиков и условий сделки; выявление потенциальных покупателей и установление деловых контактов с ними

Можно выделить следующие модели взаимодействия отдела продаж и службы маркетинга:

Внутренний цикл. Отдел продаж и маркетинг фокусируются на зоне своей ответственности, цели не согласуются, проектный и другие виды деятельности подразделения осуществляют самостоятельно.

Информирование. Проводятся совместные совещания, выработаны негласные правила предотвращения конфликтных ситуаций, согласуются позиции по общим вопросам.

Совместная модерация развития. Прописаны четкие, но гибкие границы зон ответственности и полномочий, совместные планирование и координация проводимых мероприятий, служба маркетинга сопровождает процесс продаж.

Полная интеграция бизнес-процессов. Активно используют информационно-аналитические системы; действует общая система мотивации и стимулирования; подразделения работают на единую цель, достигая синергетический эффект; разделяют ответственность за результат.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями организации - традиционно проблемное место большинства из них. И даже высокая степень информатизации в организации не всегда позволяет решить проблему выстраивания эффективного взаимодействия подразделений организации. Все горизонтальные связи между подразделениями необходимо прописать в должностных инструкциях. В процессе своей деятельности отделу продаж приходится взаимодействовать и с другими подразделениями организации (см. табл. 5.4).

Таким образом, при проведении мероприятий по оценке деятельности отдела продаж и по совершенствованию его работы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какое влияние на эффективность управления продажами оказывают те или иные подразделения организации?
• Насколько скоординированно работают подразделения при достижении запланированных параметров деятельности?

Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда явно просматриваются, можно получить при проведении аудита продаж организации.

Во время аудита системы управления продажами нередко можно выявить конфликты, препятствующие эффективным продажам организации (см. табл. 5.5). Игнорирование или недопонимание возникших конфликтов приводит к прямым убыткам или упущенной выгоде.

Эффективное управление продажами требует организации налаженных каналов взаимодействия всех служб, отделов, подразделений, которые сопровождают процесс продаж. Это предполагает использование при формировании стратегии продаж, при выборе состава, структуры, механизма управление продажами единой маркетинговой концепции.

Таблица 5.4

Порядок информационного взаимодействия отдела продаж с основными структурными подразделениями организации

Входящий поток в отдел продаж	Исходящий поток
Планово-экономические и финансовые службы Цены и система скидок на весь товарный ассортимент Финансовый план и бюджет наличности с разбивкой по периодам и информация о выполнении плановых показателей Инвентаризация готовой продукции на скалах Текущая информация о наличии продукции на складах Нормативы оборотных средств по готовой продукции Информация о заказчиках, допустивших нарушение сроков оплаты Обеспечение учета готовой продукции Сведения о расходах на организацию процесса продаж	Бюджет (план) продаж Анализ продаж, их структуры. Проведение факторного анализа прибыли от продаж Анализ продаж по каналам сбыта Товарно-транспортные накладные и документы на отгрузку готовой продукции Сведения об отгрузке готовой продукции Ведомости на транспортные тарифы Проект затрат на сервисное обслуживание Сведения о заключенных договорах на поставку продукции Планы отгрузки товарной продукции Документооборот на отгруженную продукцию Данные о предоставленных скидках и об изменении индивидуальных условий форм и способов оплаты
Производственные службы План-график выпуска продукции План производства по периодам в разрезе ассортиментных групп. Данные о достигнутых показателях объема производства Технические характеристики продукции, подлежащей реализации Данные о надежности продукции и условиях эксплуатации. Информацию о снятии с производства устаревшей продукции Комплект нормативной технической документации, необходимой для предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания Планы производства в развернутом ассортименте по периодам и данные о его фактическом выполнении	Отчеты о выполнении показателей коммерческой деятельности и объемах продаж Проекты смет на работы и услуги, выполняемые отделом Сметы на содержание товаропроводящей сети, сервисных центров Информация и отчеты по уровню надежности изделий о выявленных дефектах и отказах Предложения по совершенствованию или изменению выпускаемой продукции, совершенствованию потребительских характеристик продукции Статистические данные о затратах на гарантийное обслуживание Данные маркетинговых исследований, полученные в товаропроводящей сети относительно качества продукции

Окончание табл. 5.4

Входящий поток в отдел продаж	Исходящий поток
Планы мероприятий по разработке товаров-новинок, модернизации, совершенствованию качества продукции. Планы технического перевооружения производства, освоения новых видов продукции или сокращения объемов (снятие с производства) отдельных видов продукции, переход на новые виды фасовки и упаковки Службы НИОКР Информация о разработке товаров-новинок Данные о технических характеристиках продукции, об описании преимуществ, информация о тестировании План подготовки производства новых товаров Служба логистики Информация об организации транспортировки, складирования и хранения продукции Информация об организации доставки, ее сроках и стоимости Информация о прохождении продукции на пути к заказчику Планы отгрузки продукции всеми видами транспорта	Информация о сокращении объема продаж в связи с устареванием изделия или появление более совершенных товаров-аналогов Запросы технической информации Предложения по модернизации продукции, разработке новых продуктов Предложения по расширению возможного диапазона применения продукции на основе анализа потребительских предпочтений Предложения по созданию модификаций продукции для отдельных сегментов рынка Заявки на отгрузку готовой продукции Планы отгрузки по заявкам на подачу тары, транспортных средств Предложения по оптимизации логистических потоков Рекомендации по совершенствованию системы складской логистики
Предложения по оптимизации материальных и информационных потоков с учетом требований логистики Планы-графики поставки комплектующих, запасных частей на склады План поставок продукции по заключенным договорам в территориальном разрезе Отдел кадров Перспективные планы потребности в кадрах Предложения по повышению квалификации сотрудников отдела, организации стажировок Формирование благоприятного социальнопсихологического климата и разработка кодекса корпоративной этики	Отчеты по вопросам движения, подбора, расстановки и обучения кадров Предложения о выдвижении в резерв руководящих кадров Заявки на удовлетворение потребности в кадрах Заявки на обучение менеджеров по продажам, повышение квалификации сотрудников отдела

Таблица 5.5

Конфликты отдела продаж со структурными подразделениями организации,

их причины и методы устранения

	Причина возникновения	Способ разрешения
Отказ других подразделений сотрудничать с отделом продаж	Нечетко определены полномочия и зоны ответственности отдела продаж и взаимодействие между подразделениями	Формализация всех бизнес-процессов и доведение информации до всех структурных подразделений
Претензии отдела маркетинга к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от продукции	Недостаточные квалификация и опыт менеджеров по продажам, плохое взаимодействие с отделом маркетинга и производственными службами	Детальный анализ возникших ситуаций, дополнительное обучение менеджеров по продажам
Претензии отдела продаж к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является нарушение организации процесса продаж	Отсутствие четко разграниченной ответственности за результат работ, неэффективные коммуникации с отделом логистики и производством	Выявление и анализ причин возникших ситуаций, выработка соответствующих мер организационного воздействия с доведением их до всех структурных подразделений
Сотрудники отдела продаж отказываются взаимодействовать с отделом маркетинга, так как возникли разногласия по вопросам сбытовой политики	Отсутствие эффективного сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отделов в отрыве друг от друга, межличностные конфликты сотрудников	Выявление причин разногласий на уровне руководителей подразделений, выработка мероприятий по улучшению взаимодействия и налаживанию коммуникаций

Возможность координации взаимодействия отдела продаж со структурными подразделениями организации предопределяется как самой организационной структурой, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение связей отдела продаж со структурными подразделениями может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность управления продажами. Поэтому разработка организационной структуры, закрепление границ зон ответственности и полномочий, формирование принципов взаимодействия подразделений должны сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации.

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее:

• сформулировать цели отдела продаж;
• разработать оптимальную организационную структуру;
• определить особенности работы с клиентами;
• установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, т.е. привлечения внешних подрядчиков.

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании — это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;
• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;
• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций — это может быть связано с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структуры лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности — или функциональные обязанности торгового персонала — должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т.е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;
• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);
• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Горизонтальная структура организации сбыта

Организационная структура сбыта должна являть собой гибкий инструмент достижения стоящих перед компанией целей. Но структура может модифицироваться при изменении текущих задач, стратегий или внешних факторов, поэтому нельзя предложить идеальный вариант распределения функций каждого работника или группы работников отдела продаж. Однако первый вопрос, на который необходимо дать ответ, формулируется так: следует ли компании создавать собственную систему сбыта или имеет смысл обратиться к услугам сторонних сбытовых структур?

Аутсорсинг

Компании не всегда выгодно создавать собственную структуру сбыта, иногда целесообразно обратиться к услугам независимых фирм, специализирующихся на продажах соответствующих товаров. Передача организацией части бизнес-процессов или функций некой другой компании, специализирующейся в соответствующей области, называется аутсорсингом. Аутсорсинг позволяет компании сократить издержки и трудозатраты своих операций и сконцентрироваться на основных видах своей деятельности, не отвлекаясь на второстепенные. Это особенно актуально для фирм, которые работают в регионах с относительно небольшим количеством клиентов или невысоким потенциалом продаж, т.е. где содержание собственного отдела продаж финансово невыгодно. Нередко компании прибегают к комбинированному методу: создают собственный небольшой отдел продаж и привлекают независимых агентов.

Решение о том, создавать ли собственный отдел продаж или передавать сбыт в аутсорсинг, принимается с учетом многих факторов, но к числу самых значимых можно отнести следующие четыре:

• экономическая целесообразность;
• необходимость контроля и координации;
• транзакционные издержки;
• стратегическая гибкость.

Экономическая целесообразность

При выборе между созданием собственной системы сбыта и передачей этой функции в аутсорсинг полезно провести анализ и сравнение затрат, связанных с обоими вариантами. Результаты сравнения приводится на рис. 1.

Рис. 1. Издержки на содержание собственного отдела продаж и на аутсорсинг

На графике видно, что до определенного момента содержание штатного персонала сбыта обходится дороже, чем привлечение подрядчиков. Это объясняется низкими накладными расходами на сторонних агентов, отсутствием необходимости в фонде заработной платы и других затратах. Но издержки на услуги внешних подрядчиков растут с увеличением объемов продаж, поскольку агенты обычно получают большие комиссионные от заключенных сделок. Следовательно, существует точка (V b на рис.), после достижения которой компании выгоднее сформировать собственную структуру сбыта. Это объясняет, почему аутсорсинг используют, как правило, либо крупные компании на небольших территориях, либо мелкие фирмы, у которых объемы продаж насколько малы, что создание собственного отдела продаж экономически необоснованно. Относительно низкие издержки на услуги независимых агентов по сбыту повышают привлекательность аутсорсинга при освоении компанией новых регионов или при выведении на рынок новой продукции. При этом расходы компании в случае неудачного исхода минимальны, поскольку аутсорсер (подрядчик) не получит вознаграждения до тех пор, пока не продаст товар.

С другой стороны, следует учесть, какой объем сбыта может обеспечить собственный отдел продаж компании и какой — фирма-аутсорсер. Нередко руководство полагает, что создание штатного отдела сбыта эффективнее, потому что:

• торговый персонал занимается сбытом только продукции компании;
• сотрудники могут пройти специальную подготовку для работы с конкретными группами клиентов или товарными категориями;
• собственных работников проще стимулировать;
• клиенты предпочитают иметь дело с производителем продукции, а не с посредником.

Однако следует учитывать, что внешние торговые агенты с большим опытом и высокой квалификацией, специализирующиеся в конкретной сфере, могут принести больше пользы, чем собственная система сбыта — особенно когда компания осваивает новый географический регион, выводит на рынок новый товар или это начинающая компания, у которой нет собственной структуры сбыта.

Контроль и координация

Возможность контролировать и координировать продажи в соответствии с текущими целями и задачами компании — еще один аргумент в пользу создания собственного отдела продаж. Дело в том, что внешние агенты, преследуя собственные краткосрочные цели, могут отказаться от участия в стратегических мероприятиях фирмы-заказчика, отдача от которых возможна лишь в долгосрочной перспективе, — например, в поиске и привлечении новых покупателей, в работе с мелкими клиентами со значительным потенциалом роста, в послепродажном обслуживании, в продвижении на рынок новой продукции. Кроме того, аутсорсеры могут сопротивляться жесткому контролю со стороны компании-заказчика, чего не позволят себе сотрудники собственного отдела продаж компании.

Компания-заказчик в любой момент может отказаться от аутсорсинга, однако ей не всегда удается объективно проанализировать и сформулировать причины недовольства отношениями с подрядчиком. Эти причины могут быть как объективными (например, пренебрежение аутсорсером своими обязанностями), так и субъективными (неблагоприятные условия на рынке). Следует учитывать, что если покупатели привыкнут к внешнему агенту, то в случае его замены собственным сотрудником отдела сбыта могут пострадать отношения между поставщиком и клиентом. Контролировать и координировать действия собственного торгового персонала проще, для этого в арсенале менеджеров существуют разные способы — отбор и обучение новых сотрудников, установление внутреннего делового регламента и политики, применение методик оценки и вознаграждения и т.д. вплоть до увольнения работников, показавших неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода.

Транзакционные издержки

Согласно теории транзакционных издержек, затраты на сотрудничество с аутсорсерами превышают расходы на содержание собственного отдела продаж, когда сбыт требует значительных инвестиций. Причина банальна: нередко агенты преследуют собственные интересы в ущерб интересам производителя, например, формально подходят к вопросам послепродажного обслуживания покупателей и игнорируют потребности мелких клиентов, потому что такие сделки не приносят ощутимой прибыли. Компании-заказчику не под силу контролировать таких агентов и влиять на их действия, особенно если выбор подобных услуг на рынке ограничен. В таких обстоятельствах транзакционные издержки высоки. Однако если и производитель, и аутсорсер настроены на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, между ними устанавливаются прочные деловые отношения.

Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость — важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру. Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых технологий и продолжительные жизненные циклы товаров диктуют условия, в которых компаниям выгоднее работать с внешними агентами. Это позволяет им поддерживать гибкость своих каналов распределения и успешно конкурировать на рынке. Основная причина заключается в том, что быстро реорганизовать собственную вертикально интегрированную систему сбыта сложнее, чем найти квалифицированного агента по сбыту, особенно если для продажи продукции не требуется инвестировать дополнительные средства или подписывать долгосрочные контракты. Другими словами, сотрудничество с аутсорсерами имеет смысл, когда содержать собственный отдел продаж еще хлопотнее, нежели иметь дело с не слишком управляемыми независимыми агентами.

Классификация и критерии выбора посредников

Если компания примет решение о передаче сбыта в аутсорсинг, то ей придется обратиться к посредникам, которых можно разделить на четыре общие категории:

• торговые представители компании-производителя;
• агенты по сбыту;
• дистрибьюторы;
• дилеры.

Торговые представители занимаются сбытом продукции фирмы-производителя на основе долгосрочного контракта. Они не являются ни юридическими, ни физическими собственниками продаваемых товаров, их задача заключается исключительно в сбыте продукции. Представители не имеют права менять политику сбыта компании-производителя, на основе которой формируется ценовая стратегия, условия продаж и др. В качестве платы за свои услуги они получают только комиссионные от заключенных сделок. Как правило, представители действуют на строго ограниченной территории и специализируются на нескольких взаимосвязанных, но не конкурирующих товарных линейках разных производителей. Такой подход обеспечивает представителям ряд преимуществ.

• Можно установить долгосрочные отношения с несколькими потенциальными клиентами на своей территории.
• Можно хорошо изучить весь ассортимент продаваемой продукции.
• Есть возможность значительно снизить затраты, распределяя связанные со сбытом издержки на продукцию нескольких производителей.
• Можно установить гибкую схему оплаты труда, поскольку сумма комиссионных напрямую зависит от объема проданной продукции.

Агенты по сбыту также занимаются продажей товаров и получают вознаграждение в виде комиссионных, не являясь юридическими или физическими собственниками продаваемой продукции. От представителей они отличаются в том, что занимаются обычно сбытом всего ассортимента продукции заказчика. Следовательно, агент не только представляет товары компании на конкретной территории, но и выполняют функции всего ее торгового персонала. Как правило, агент по сбыту получает определенные полномочия и может корректировать цены и условия продажи. Кроме того, он имеет возможность влиять на программы продаж и стимулирования сбыта «своего» заказчика.

Дистрибьютор — это обычно юридическое или физическое лицо, закупающее оптовые партии товаров и реализующее их на региональных рынках. В отличие от представителя и агента, дистрибьютор закупает продукцию за свой счет и перепродает ее другим покупателям. Но дистрибьютор — это не просто оптовый продавец, не связанный с компанией-производителем никакими обязательствами. Дистрибьютор заключает с компанией-заказчиком договор, в котором заказчик устанавливает минимальный объем продаж в определенный период времени; если фактический объем продаж окажется ниже, компания может расторгнуть договор с дистрибьютором. Иногда заказчик предоставляет своему дистрибьютору исключительное право сбыта, добровольно уходя с рынка и обязуясь не только не вступать с ним в конкуренцию, но и оказывать всяческое содействие в продвижении и рекламе; предоставляет право на использование своего товарного знака, оказывает содействие в организации обучения персонала и в послепродажном обслуживании. В обязанности дистрибьютора также могут входить сбор информации и анализ рынка, реклама, поиск дилеров и работа с ними, организация и стимулирование каналов сбыта, логистика, адаптация товаров под требования покупателей, обеспечение технического и гарантийного обслуживания.

Дилер — чаще всего мелкая компания или предприниматель, которые закупают товары по оптовой цене у производителей или дистрибьюторов и реализуют конечным потребителям. Они действуют на основе договоров с компаниями-производителями и, как правило, участвуют в их рекламных кампаниях.

Дистрибьюторы и дилеры занимаются перепродажей товаров, при этом дилеры находятся ближе к конечному потребителю, а дистрибьюторы — к производителю. Дилеры и дистрибьюторы получают вознаграждение в виде разницы между ценой покупки и ценой перепродажи. Интерес у заказчика и аутсорсера здесь взаимный. Компании-производители расширяют сеть продаж и выходят на новые рынки, а посредники, приобретая товары по ценам ниже рыночных, зарабатывают на их продаже солидную прибыль.

Организация продаж силами компании

Если в компании считают, что затраты на содержание торгового персонала окупятся, в ней создается собственный отдел продаж. При этом его организационная структура строится на одном или нескольких основных принципах:

• географический;
• по товарным категориям;
• по типам клиентов;
• по функциям сбыта.

Организация продаж по географическому принципу

Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала компании. Суть его заключается в том, что за
каждым торговым представителем закрепляется отдельный регион или территория. В обязанности торгового представителя входит продажа всего ассортимента производимой компанией продукции всем категориям потенциальных клиентов на данной территории.

Преимущества этого подхода:

• минимизация затрат;
• сокращение уровней в иерархии принятия решений;
• непосредственное взаимодействие с клиентами.

Обширная территория делится на регионы, и за каждым регионом закрепляется представитель отдела продаж. Это позволяет экономить время и командировочные расходы. Кроме того, уменьшается количество менеджеров разного уровня, координирующих работу торгового персонала, что обеспечивает снижение накладных расходов и упрощение менеджмента. Еще одно преимущество этого подхода касается отношений компании с покупателями: поскольку каждый клиент общается только с одним торговым представителем, все организационные и другие вопросы адресуются именно ему.

Главный недостаток географического принципа организации сбыта в том, что остаются использованными преимущества разделения труда и специализации. Таким образом, представитель сбыта должен продавать всю товарную линейку своей компании всем категориям потенциальных клиентов, т.е. быть мастером на все руки. Сотрудники получают больше свободы действий при выполнении своих обязанностей, однако порой идут по пути наименьшего сопротивления и сосредотачиваются на наиболее простых или прибыльных участках — например, работают только с определенной группой товаров или только с крупными клиентами, что обычно идет вразрез со стратегическими целями компании и ее политикой в отношении клиентов. Во избежание подобных ситуаций руководство компании стремится жестко контролировать деятельность региональных отделов продаж или применяет тщательно продуманные схемы мотивации.

Несмотря на присущие данному методу недостатки, он благодаря простоте и экономичности широко используется в небольших компаниях, выпускающих ограниченный ассортимент или простые товары. Более крупные компании обычно используют этот подход в сочетании с другими. Например, в отделе продаж имеется два подразделения по сбыту нескольких линеек товаров, каждое из которых организовано по географическому принципу.

Организация продаж по товарным категориям

Компании, производящие широкий ассортимент товаров, строят свою систему сбыта на классификации товаров по группам. Особенностями данного подхода являются:

• специализация отдела продаж;
• тесное взаимодействие сбыта и производства;
• эффективное управление сбытом.

Одно из основных преимуществ такого подхода заключается в том, что каждый продавец становится специалистом по продукции компании, хорошо разбираясь в технических характеристиках конкретной группы товаров, способах их применения и наиболее эффективных методах продажи. Организация производства по товарным категориям (когда каждый вид продукции производится отдельным предприятием) способствует более тесному сотрудничеству производственных и сбытовых подразделений. Такое взаимодействие особенно выгодно для персонализации или для привлечения и удержания клиентов, которым необходимо четкое соблюдение графика производства и поставки. Наконец, такой подход позволяет своевременно реагировать на изменение стратегии и упрощает координацию деятельности отдела продаж. Если нужно увеличить объем продаж отдельной группы товаров, руководство может сконцентрировать на этом направлении большую часть торгового персонала.

Основной недостаток этого принципа организации — риск дублирования: представители сбыта разных товарных категорий работают на одной территории и контактируют с одними и теми же клиентами, что вызывает недовольство последних. Кроме того, по сравнению с организацией сбыта по географическому принципу этот подход более затратный. Поскольку надо четко координировать деятельность разных подразделений, приходится увеличивать численность управленческого аппарата, соответственно растут и издержки на его содержание.

Организация продаж по типам клиентов

Широко распространена организация продаж по типам клиентов, когда компания создает несколько подразделения сбыта для обслуживания разныз групп покупателей — крупных и мелких, корпоративных и индивидуальных клиентов и т.д. К достоинствам этого метода относятся:

• тесные взаимоотношения с клиентами;
• нестандартные методы продвижения;
• гибкая политика в отношении персонала сбыта.

Ориентация торгового персонала на удовлетворении потребностей «своей» группы клиентов позволяет лучше понять специфику их деятельности и оценить ожидания. Такой способ организации продаж служит естественным продолжением современного маркетинга и сегментации рынка. Обучив торговый персонал разнообразным методам продажи, компания может успешнее реализовывать свои программы маркетинга и продвижения. Кроме того, знание потребностей своих клиентов может подсказать продавцам интересные и неожиданные идеи о создании принципиально новых товаров или услуг, маркетинговых подходов, которые позволят компании дифференцироваться на фоне конкурентов и обеспечат несомненное преимущество на рынке. К тому же организация продаж по группам клиентов позволяет правильно поставить цели в сфере продаж на разных рынках и соответствующим образом менять численность специализированного торгового персонала компании.

Недостатки такой организации продаж такие же, как и у построенной по товарным категориям. Продавцы компании работают с разными клиентами на одной территории, что приводит к росту торговых издержек и административных затрат. Более того, крупные компании, работающие на разных рынках, бывают недовольны, когда по разным вопросам им приходится обращаться к разным представителям одной компании.

В целом считается, что преимуществ у ориентированной на клиентов организации сбыта больше, чем недостатков, поэтому она достаточно широко распространена. Особенно она актуальна для двух типов организаций: выпускающих разнотипную продукцию, ориентированную на разные рынки, и использующих разные методы продажи разным типам клиентов (например, в государственном и частным секторе). Кроме того, специализация по типам клиентов эффективна, когда компания выходит на новый рынок.

Организация продаж по функциям сбыта

Если продавцу приходится выполнять разные задачи, требующие специального опыта, знаний и квалификации, структуру сбыта целесообразно строить на основе функциональных обязанностей сотрудников, т.е. на специализации торгового персонала. Пример: одна группа торговых представителей специализируется на поиске и разработке новых клиентов, а другая — на их последующем обслуживании.

Недостаток этой схемы в том, что он часто вызывает недовольство клиентов. Обычно компании привлекают к поиску и разработке покупателей самых компетентных, опытных и энергичных сотрудников, после чего новых клиентов передают другим работникам, отношение и уровень обслуживания которых могут не понравиться клиентам. Случается, что между двумя функциональными группами начинается соперничество, затрудняющее контроль и координацию работы подразделения в целом.

На рынке промышленных товаров многие компании успешно реализуют другую форму функциональной специализации. Речь идет о так называемых «продавцах-разработчиках», которые участвуют в разработке новой продукции и начальных стадиях сбыта. «Продавцы-разработчики» проводят маркетинговые исследования, оказывают помощь научно-исследовательским и проектноконструкторским отделам своей компании и занимаются продажей инновационной продукции. Эти специалисты являются сотрудниками скорее исследовательского или конструкторского бюро компании, нежели отдела продаж. Их привлекают к разработке новых товаров с высоким потенциальным спросом, потому что они не только хорошо знакомы с операциями и потребностями своих клиентов, но и с техническими и производственными возможностями организации.

Телемаркетинг

В последнее время широкую популярность приобрела одна из форм специализации по функциям сбыта, которая предусматривает параллельную деятельность двух групп торгового персонала. Первая группа работает с имеющимися каналами коммуникаций — с телефоном, Интернетом, мобильной связью, электронной почтой (говоря проще, «сидят на телефонах»). Их деятельность получила название телемаркетинга. Вторая группа сотрудников — это внешние торговые представители, работающие на местах. Перед двумя группами стоят разные задачи. Хотя очевидно, что разнообразие коммуникационных каналов не сможет заменить собой реальный сбыт, телемаркетинг играет значительную роль в следующих видах деятельности.

• Поиск и классификация потенциальных клиентов; информация о них передается затем полевым сотрудникам сбыта для дальнейшей работы. Для упрощения поиска новых потенциальных клиентов во всех рекламных материалах фирмы, на ее продукции и упаковке указывается бесплатный телефонный номер call-центра. Позвонив туда, клиент может получить подробную информацию о предлагаемых компанией товарах или услугах.
• Быстрое реагирование на проблемы клиентов (одна из форм обслуживания — «горячая линия», по которой клиенты могут позвонить при возникновении трудностей).
• Организация повторных покупок клиентами компании, когда экономически нецелесообразен личный визит представителя сбыта — например, мелкие, приносящие слишком маленькую прибыль и/или далеко расположенные компании.
• Быстрое и своевременное информирование клиентов о важных новостях и изменениях в программе сбыта (например, о появлении новой или давно ожидаемой продукции), о специальных программах стимулирования сбыта или об изменении условий работы.

Телемаркетинг широко распространился, потому что, во-первых, он удобен для обеих сторон, во-вторых, повышает эффективность работы продавцов. С точки зрения клиентов, из-за централизации закупочной деятельности и избыточного предложения товаров и потенциальных поставщиков стоимость рабочего времени агента по закупкам увеличивается. Поэтому в целях экономии обращение по телефону предпочтительнее, особенно когда речь идет о решении рутинных вопросов, например о размещении повторных заказов, информировании о специальных программах продажи, предоставлении скидок и пр. Телефонный звонок отнимает значительно меньше времени, чем личный визит.

С точки зрения компании-продавца, сочетание деятельности «своих» сотрудников и внешних торговых агентов с хорошо продуманным комплексом других мероприятий наподобие целевой рекламы, почтовых рассылок, «горячих линий» для потребителей и активного веб-сайта повышают эффективность работы торгового персонала в целом. Комбинация телемаркетинга с другими мерами по продвижению позволяют существенно снизить затраты на рутинные операции сбыта и сконцентрировать усилия более дорогостоящих продавцов-аутсорсеров на деятельности, обеспечивающей максимальную отдачу в долгосрочной перспективе (например, на поиске новых и обслуживании крупных существующих клиентов).

Благодаря своей эффективности телемаркетинг особенно полезен, когда корпоративная политика взаимодействия с клиентами предусматривает распределение труда торгового персонала по разным категориям клиентов в зависимости от величины и покупательского потенциала последних. Так, ранее некоторые компании не одобряли работу своих продавцов с мелкими клиентами, поскольку покупательский потенциал последних не только не приносил существенной прибыли, но даже и не покрывал затраты на коммерческий визит. Сегодняшнее развитие коммуникационных каналов дает возможность торговому персоналу работать с такими клиентами непосредственно из офиса при намного меньших затратах, что позволяет компании охватывать и сегмент мелких покупателей.

Вместе с тем нужно учесть, что создание двух и более специализированных групп в структуре сбыта (например, в случае использования собственного персонала и сторонних агентов) ставят перед руководством дополнительные задачи. Разные функции требуют разработки разной политики и разных планов мероприятий для каждой группы. Чтобы с максимальной отдачей использовать возможности телемаркетинга, необходимо разработать типовые сценарии для сотрудников, общающимися с клиентами по телефону и в онлайне. Торговые представители на местах могут пользоваться большей свободой действий и адаптировать свои презентации к потребностям конкретных клиентов. Другими словами, комбинированный подход требует предварительной подготовки соответствующих программ обучения и оплаты труда разных групп сотрудников.

Организация продажи ключевым клиентам

Независимо от общей структуры деятельности торгового персонала, многие компании разрабатывают собственные организационные подходы к удовлетворению потребностей клиентов. Это делается для достижения такого уровня обслуживания, который позволил бы привлекать и удерживать самых крупных и важных покупателей, другими словами, ключевых клиентов. Торговый представитель, отвечающий за обслуживание ключевых клиентов, должен быть не просто продавцом, а менеджером. Это означает, что он должен уметь находить способы адаптации товаров к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, составлять и реализовывать бизнес-планы по работе с ключевыми клиентами. Техническая сложность современных товаров, отраслевая концентрация и тенденции к централизации закупок приводят к тому, что коммерческий успех как на промышленном, так и на потребительском рынках обеспечиваются сравнительно небольшим количеством крупнейших клиентов. Более того, на непрерывно расширяющемся общемировом рынке ключевые клиенты нередко становятся глобальными и требуют от своих поставщиков большей скоординированности. В таких условиях компании стремятся устанавливать и поддерживать прочные отношения лишь с немногими поставщиками.

Когда компания разрабатывает программу по привлечению и удержанию ключевых клиентов, очень важен вопрос о том, кто будет осуществлять обслуживание этих клиентов. В большинстве компаний не предусмотрен особый регламент, и с крупными клиентами работают те же продавцы, которые обслуживают и других клиентов; дополнительные административные или торговые расходы не запланированы. Это не самый эффективный подход, потому что для обслуживания ключевых клиентов нужен опытный и высококвалифицированный персонал, ведь такие клиенты часто требуют особого внимания и оперативного решения возникающих вопросов.

Понимая это, многие компании разрабатывают особую политику сбыта для ключевых клиентов. Перед торговым персоналом ставится две основные задачи: обеспечение продаж и установление прочных и длительных отношений с такими клиентами. Лояльность ключевых клиентов обеспечивает продавцу значительную долю заказов, повышает рентабельность и снижает трудозатраты. На уровне отдела продаж особая политика в отношении ключевых клиентов заключается в том, что каждый из обслуживающих их сотрудников должен уделять им максимум внимания. Часто подобный подход предусматривает:

• закрепление ключевых клиентов за руководителями сбыта компании;
• создание внутри отдела продаж специального подразделения;
• формирование особой группы сотрудников сбыта, которые занимаются обслуживанием только важнейших клиентов.

Обслуживание ключевых клиентов руководителями сбыта

Возложение ответственности за обслуживание ключевых клиентов на руководителей отделов сбыта или маркетинга — общепринятая практика. Особенно часто она применяется в мелких компаниях, которые не располагают ресурсами для создания отдельного подразделения или специальной группы торгового персонала. Этот подход используется и в тех случаях, когда у компании мало крупных покупателей. Преимущество этого подхода, кроме низких затрат, заключается в том, что ключевых клиентов обслуживают лица, занимающие в организационной иерархии достаточно высокое положение, позволяющее им принимать решения (или как минимум оказывать влияние на их принятие) о распределении производственных мощностей и товарно-материальных запасов, а также о ценовой политике. Все это позволяет проявлять гибкость в подходах к ключевым клиентам и обеспечивать высокий уровень обслуживания.

Один из недостатков данного подхода в том, что менеджеры, обслуживающие ключевых клиентов, могут неправильно понимать маркетинговые цели компании. Это проявляется, например, в том, что они выделяют «своим» клиентам дополнительные ресурсы из общего фонда компании за счет более мелких, но тем не менее достаточно прибыльных покупателей. Другими словами, некоторые менеджеры стремятся выжать максимум возможного из своих крупных клиентов, совершенно не заботясь о том, как это скажется на общем объеме сбыта, операциях и прибыли компании. Еще одна проблема связана с тем, что обслуживание клиентов руководителями сбыта отнимает у последних время, необходимое для осуществления управленческих функций. Это может плохо сказаться на контроле и координации сбытовой и маркетинговой деятельности компании в целом.

Отдельное подразделение по работе с ключевыми клиентами

Если у компании есть один или несколько клиентов, занимающие такую долю в совокупном объеме продаж, что колебания их закупок могут серьезно повлиять на производственный план, товарно-материальные запасы и распределение ресурсов компании, то целесообразно сформировать отдельное подразделение сбыта, которое будет заниматься обслуживанием только таких клиентов. Некоторые производители обуви, например, создают отдельные подразделения для изготовления моделей, продаваемых под торговой маркой оптового или розничного торговца. Такая структура позволяет обеспечить тесное взаимодействие производства, логистики, маркетинга и сбыта.

Главный недостаток, как и в организации продаж по категориям товаров и типам клиентов, заключается в дублировании сбыта и дополнительных расходах, вызываемых ориентацией производственного процесса и маркетинговой политики на одного или нескольких крупных покупателей. Кроме того, такая организация связана с определенным риском, поскольку успех или неудача данной структуры во многом зависит от политики и деятельности клиентов.

Группа по работе с ключевыми клиентами

Не обязательно создавать целое подразделение для обслуживания крупных клиентов, можно поступить проще, сформировав специальную группу сотрудников сбыта, которая будет заниматься работой только с ключевыми клиентами. Такой подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, в эту группу войдут самые опытные и квалифицированные работники, что гарантирует высокий уровень обслуживания значимых для компании покупателей. Во-вторых, сосредоточив усилия на работе с немногочисленными клиентами, сотрудники смогут досконально изучить их потребности и максимально их удовлетворить, что в итоге приведет к повышению их лояльности. Кроме того, такая организация сбыта создает дополнительные стимулы для персонала компании: поскольку для работы с ключевыми клиентами отбирают самых компетентных и опытных работников, перевод в такую группу равносилен продвижению по службе и может использоваться для мотивации и поощрения лучших сотрудников.

К недостаткам также относится дублирование деятельности в рамках одного отдела продаж, что ведет к росту накладных и административных издержек.

Командные продажи

В современных условиях к сотрудникам сбыта предъявляются повышенные требования. От них ожидают не только глубокого знания особенностей деятельности и потребностей клиентов, но и умения обеспечить стабильное и выгодное для компании взаимодействие с ними, т.е. высокий уровень обслуживания. Работа в команде дает компании ряд преимуществ, в частности, позволяет без задержек обслуживать клиентов и обеспечивает непрерывность процесса — например, если кого-то из членов команды нет на месте, его легко сможет заменить любой другой сотрудник.

Однако для организации командной продажи необходимо учитывать и потребности клиентов, поэтому команда — возглавляющий ее
менеджер и сотрудники функциональных подразделений компании (исследовательского, конструкторского, производственного и финансового) — часто расширяется за счет включения в нее одного или нескольких представителей компании-клиента. Сегодня многие организации создают сбытовые центры, в которые входят представители функциональных подразделений (маркетинга, обслуживания, сбыта, проектирования и пр.). Задача сбытового центра — тесное взаимодействие с торговым персоналом для повышения эффективности. Сбытовые центры обеспечивают совместную работу разнопрофильных специалистов для повышения качества обслуживания клиентов.

Командная продажа подходит для работы с крупными клиентами, которые приносят компании высокую прибыль. Чаще всего команды специалистов используются для привлечения новых клиентов, однако иногда привлекаются к работе с существующими клиентами (правда, при этом задействуется персонал более низкого уровня). Чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов, в команду включают также представителей производства и экспедиторов.

Многоуровневая продажа

Многоуровневая продажа — разновидность командной. В ней участвует команда представителей разных управленческих уровней, которые могут на равных общаться с менеджерами того же ранга в компании-покупателе. Для лучшей координации действий с клиентом такая группа может действовать на постоянной основе, но чаще создается временно и используется для поиска оптимального решения в конкретной ситуации; при этом сотрудники отвечают за взаимодействие с ключевым клиентом на своем функциональном уровне, но не входят в отдельную специализированную команду и действует самостоятельно.

Такой подход соответствует требованиям организационного этикета, ведь каждый член команды продаж контактирует с равным ему по статусу и полномочиям сотрудником компании-покупателя. Очень важно, что в установлении отношений с перспективными клиентами принимают участие руководители высших уровней, поскольку им не нужно специальной санкции на то, чтобы пойти на уступки в процессе переговоров и скорректировать другие условия, могущие убедить потенциального покупателя стать постоянным клиентом.

Маркетинговые альянсы

В некоторых отраслях, в том числе высокотехнологических, наподобие компьютерной и телекоммуникационной, покупатели нередко приобретают товар, состоящий из нескольких компонентов, которые к тому же поставляются разными производителями. При этом производители также пользуются услугами независимых посредников, объединяя свои товары с изделиями других поставщиков и создавая продукцию, удовлетворяющую потребностям конечного пользователя. Такой вид деятельности практикуется в индустрии информационных технологий, когда к готовому аппаратному обеспечению добавляется программное. Нередко поставщики образуют маркетинговые альянсы, разрабатывая программы совместного маркетинга и сбыта комплексных систем или инновационных товаров непосредственно конечному потребителю.

Маркетинговые альянсы создают даже конкуренты — с целью привлечения недостающих ресурсов. Например, если компания выводит на рынок совершенно новый продукт, не имея инфраструктуры для его сбыта, она может заключить партнерское соглашение с фирмой, которая такую инфраструктуру имеет. Руководить таким альянсом будет группа представителей обеих компаний. Иногда такое сотрудничество приводит к последующему слиянию компаний — членов альянса.

Альянс позволяет обеим сторонам получить дополнительные преимущества за счет доступа к ресурсам и возможностям партнера, например рынкам сбыта, более совершенным технологиям, финансовым или кадровым ресурсам. Начинающие перспективные компании стремятся к созданию альянсов с более крупными и известными фирмами, желая получить доступ к их маркетинговым и сбытовым каналами и репутационную поддержку. В традиционных отраслях альянсы формируются для расширения территории сбыта, сокращения издержек, снижения себестоимости продукции и т.д. Однако решение о создании альянса должно быть тщательно взвешено и просчитано.

Альянсы в логистике

Еще одна интересная новация последних лет, наблюдаемая в разных отраслях, — образование альянсов в логистике, в результате которых формируются электронные системы размещения заказов. Такая система позволяют крупным постоянным клиентам размещать и оформлять заказы напрямую в компьютерной системе поставщика.

Логистические альянсы для автоматического пополнения товарно-материальных запасов создают известные компании-поставщики и крупные сети супермаркетов, реализующие огромный ассортимент товаров широкого потребления. Информация со сканеров кассовых аппаратов поступает напрямую в информационную систему поставщика и обрабатывается специальной компьютерной программой, которая затем автоматически формирует заказы и составляет график поставок непосредственно в розничные магазины. Такой подход практически исключает ошибки при оформлении заказа, упрощает документооборот между организациями, оптимизирует запас продукции на складах покупателя и продавца, снижает издержки на обслуживание и в конечном итоге увеличивает прибыль.

Такие системы применяют производители не только типовых потребительских товаров, но и товаров для промышленного рынка. Особенно актуально создание логистических альянсов для компаний, занимающихся персонализацией и кастомизацией. Поступление заказов непосредственно в электронную систему поставщика позволяет ему своевременно составлять и изменять производственные графики, ускорять процесс производства и минимизировать запасы готовой продукции на складах.

Для покупателя электронная система размещения заказов имеет целый ряд преимуществ: удобство, гибкость и экономия времени на оформлении заказа. Продавцу использование электронных систем в работе с ключевыми клиентами помогает «привязать» их к данному поставщику и увеличить долю закупок.

Широкое распространение подобных систем вызывает вопрос о дальнейшей роли торгового персонала в обслуживании клиентов. Опыт компаний, использующих системы электронного размещения заказов, показывает, что избавление продавцов от выполнения рутинных операций по приему, оформлению и отслеживанию выполнения заказов позволяет им сконцентрироваться собственно на продажах, поиске и установлении отношений с новыми потенциальными клиентами.

Вертикальная структура организации сбыта

Как уже говорилось в начале главы, любому сбыту необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта. Наиболее распространены две разновидности вертикальной структуры.

• Линейная организация означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.
• Линейно-функциональная организация чаще встречается в средних и крупных организациях. Она отличается тем, что некоторые виды деятельности по управлению сбытом, например отбор и обучение персонала или отношения с дистрибьюторами, поручаются конкретным специалистам по сбыту из головного офиса компании.

При разработке вертикальной структуры организации сбыта необходимо учитывать два важных положения:

• количество уровней управления;
• количество сотрудников в подчинении каждого руководителя, т.е. норма управляемости.

Взаимосвязь этих факторов очевидна. Чем выше норма управляемости при известном количестве торгового персонала, тем меньше уровней управления (и соответственно менеджеров) необходимо организации. Считается, что чем меньше уровней между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем теснее их взаимодействие и проще контроль за работой подчиненных. Кроме того, в «плоской» структуре ниже административные расходы, поскольку меньше менеджеров. Однако существует и другое мнение: «плоские» схемы управления создают дополнительную нагрузку на топ-менеджмент, а экономия — всего лишь иллюзия, поскольку малочисленность и низкое качество работы менеджеров снижают эффективность организации в целом.

Учитывая вышесказанное, трудно предложить однозначно оптимальную структуру управления и норму управляемости для всех компаний, однако можно дать некоторые рекомендации.

• Увеличивать количество управленческих уровней с уменьшением нормы управляемости можно при следующих условиях:
  • перед отделом продаж стоят по-настоящему сложные задачи;
  • существует связь между получаемой компанией прибылью и производительностью труда каждого из сотрудников сбыта;
  • у торгового персонала высокая квалификация и уровень оплаты труда.
• Другими словами, чем сложнее функции отдела продаж, тем выше потребность торгового персонала во внимании со стороны руководства организации.
• Уменьшать нормы управляемости следует на более высоких уровнях управления продажами, поскольку топ-менеджерам приходится выполнять управленческие функции, проводить анализ деятельности и принимать решения. Кроме того, в прямом подчинении у топ-менеджеров обычно находятся квалифицированные и опытные специалисты, которые самостоятельно справляются с выполнением достаточно сложных задач.

Еще одно общее правило, применимое ко всем организационным структурам управления продажами: чем важнее принимаемое решение, тем выше управленческий уровень, на котором оно должно приниматься.

Кроме вопроса о количестве сотрудников в подчинении менеджера по продажам, необходимо определить круг полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных и назначить сотрудника (сотрудников), ответственного за прием на работу, увольнение и оценку результатов деятельности рядовых сотрудников сбыта. В некоторых компаниях менеджеры низового уровня наделяются правом принимать на работу (в собственное подчинение) новых работников. Как правило, так поступают компании, в штате которых много низкооплачиваемых рядовых сотрудников, выполняющих несложные задачи по сбыту продукции. В организациях, где сотрудники сбыта — профессиональные и квалифицированные продавцы, выполняющие сложные задачи и оказывающие значительное влияние на показатели деятельности фирмы, за прием на работу и увольнение обычно отвечают руководители высших уровней. Особенно это свойственно организациям, в которых должность рядового торгового представителя рассматривается как трамплин для карьерного роста и получения должности менеджера по продажам или маркетингу.

Служебные обязанности менеджера по продажам

Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией
политики компании, многие менеджеры по продажам — особенно на местах или на региональном уровне — продолжают активно участвовать в ведении продаж. Если менеджер получил повышение после признания его заслуг в ранге рядового продавца, компании невыгодно терять высокую квалификацию и опыт такого сотрудника. Поэтому хорошим продавцам после повышения до звания менеджера по продажам часто разрешают обслуживать самых крупных и значительных клиентов и даже поощряют их в этом.

Такая практика выгодна менеджерам, потому что они получают комиссионные от продаж и поддерживают непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей — управлению подчиненными. В крупных компаниях, где контроль и координация деятельности многочисленного торгового персонала требуют пристального внимания руководства, участие менеджеров в продажах ограничено.

Функции, связанные со сбытом

Многие компании работают на рынках, где конкурентоспособность напрямую зависит от уровня обслуживания потребителей. Например, компании, торгующие электронными компонентами, в целях повышения конкурентоспособности должны предоставлять своим клиентам услуги по разработке и проектированию сопутствующих продуктов, производители одежды и обуви — обеспечивать быстрое выполнение и доставку заказов, продажа промышленного оборудования должна сопровождаться услугами по его установке, монтажу и техническому обслуживанию. Но эти услуги должны быть интегрированы в маркетинг и сбыт компании. Лояльность удовлетворенных клиентов обеспечивает компаниям прочные позиции на рынке, что обычно входит в число ее стратегических целей.

Но здесь возникает вопрос: руководитель какого подразделения должен контролировать функции, напрямую связанные со сбытом? Ответ зависит от конкретных функций, особенностей товара и запросов клиентов. Своевременная обработка и доставка заказов — не слишком заметные, но очень важные функции сбыта. В одних компаниях обработка заказов рассматривается как часть процесса продажи и соответственно контролируется менеджментом сбыта, а в других — как функция управления товарно-материальными запасами или обработки данных и находятся в ведении руководителей производства.

На практике, если быстрая обработка и доставка заказов критически важны для компании, их целесообразнее доверить менеджерам по продажам. В одних компаниях службы ремонта и техобслуживания находятся в ведении отдела продаж, в других — подчинены производственному подразделению. Первый вариант удобнее, когда при продаже товара предлагается возможность его усовершенствования или доработки для лучшего удовлетворения нужд клиента. Отделы продаж идут на это, если перед ними ставится задача по привлечению и удержанию потенциальных клиентов.

Если рассмотренные дополнительные функции не входят в число непосредственных обязанностей отдела продаж, командная продажа позволяет эффективно координировать их. Особенно это касается обслуживания крупных клиентов, потому что в этом случае затраты, связанные с использованием такого подхода, вполне оправданы. Поэтому хотя менеджер, отвечающий за работу с определенными клиентами, формально не имеет права контролировать представителей других подразделений компании, входящих в состав команды, он должен организовать работу так, чтобы все члены команды продаж работали с максимальной эффективностью.

Новые технологии и их влияние на деятельность отдела продаж

Любая организационная структура, в том числе и вертикальная, со временем претерпевает изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая и сбыт. Широкое распространение получили CRM — системы управлением взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнеспроцессы и анализировать результаты деятельности. CRM позволяет компаниям удерживать прочные позиции на высоко конкурентном рынке, поддерживать постоянный контакт со своими клиентами и создать особую клиент-ориентированную культуру.

Роль специалистов главного офиса и аутсорсинг

Во многих крупных компаниях некоторые сотрудники отдела продаж выполняют в том числе и функции, не связанные напрямую со сбытом. Например, менеджер головного офиса выполняет административные задачи, требующие специальных знаний, на приобретение которых у среднестатистического менеджера по продажам просто нет времени. Он отвечает за несколько конкретных задач, может оказывать помощь в сборе и анализе информации, необходимой линейным менеджерам для принятия решений, но не наделен властными полномочиями линейных менеджеров по продажам. Стандартные функции, выполняемые в отделе продаж специалистами из головного офиса, — это прием на работу, обучение персонала и анализ продаж.

Преимущества, которые дают специализация и разделение труда, позволяют с большей отдачей использовать квалификацию, знания и опыт менеджеров головного офиса, сократить численность торгового персонала компании и повысить эффективность организационной структуры управления продажами, одновременно снизив издержки. Более того, кадровые резервы головного офиса можно использовать как базу для подготовки менеджеров по продажам высшего уровня.

Вместе с этим нужно отметить, что наличие в структуре сбыта должностей специалистов головного офиса оправдано только в том случае, если деятельность компании предполагает их эффективное использование. Однако все чаще даже самые крупные компании сомневаются в целесообразности такой кадровой политики. Все больше компаний обращаются к аутсорсингу. Виды деятельности, которые не входят в ключевые компетенции организации (т.е. не требуют специальных активов для совершения операций), могут эффективно выполняться внешними (сторонними) специалистами на контрактной основе.

Частью распределительной логистики являются создание в компании организационной структуры, осуществляющей эффективные продажи продукции, а затем постоянное развитие, улучшение, адаптация этого подразделения к изменениям на рынке. Обычно эта структура носит название «отдел продаж».

Отдел продаж - ключевое подразделение любого предприятия. Наличие эффективного отдела продаж необходимо не только в торговых организациях, но и во всех других предприятиях, которые зарабатывают деньги в результате продажи своих товаров или услуг. При этом суть продажи состоит в совместном поиске продавцом и покупателем вариантов решения значимой проблемы клиента.

Предприятие получает общественное признание результатов своей деятельности и финансовое вознаграждение за них после того, как покупатель оплатит приобретенную им продукцию. Можно сказать, что все сотрудники компании обеспечиваются работой только благодаря тому, что менеджеры по продажам (продавцы) реализуют продукцию покупателям. Этот факт должен воспитывать в работниках предприятия чувство уважения к продавцам и понимание роли, которую они играют в жизни компании.

Зарубежные исследователи считают, что если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров компании, не участвовал в труднейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, что она производит, он не может быть руководителем бизнеса. В связи с этим Ф. Котлер утверждает, что от того, какими будут работники отдела продаж, зависит эффективность работы компании: «Торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия» (Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 214.).

Поскольку отдел продаж является структурным подразделением предприятия, от деятельности которого напрямую зависит финансовое положение компании, его организации и работе следует уделять пристальное внимание.

Организация отдела продаж начинается с подбора руководителя и определения его полномочий, от которых зависит статус принимаемых им решений. Затем вместе с ним руководство компании формулирует цели отдела и разрабатывает систему продаж, направленную на их реализацию.

Управление отделом продаж - это, прежде всего, люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. В связи с этим сердцевиной управления продажами является надежный и квалифицированный торговый персонал.

Задачи управления отделом продаж

Управление отделом продаж состоит из следующих блоков задач.

Планирование продаж

Для того чтобы управлять продажами, необходимо иметь четко поставленные цели. Основная цель управления продажами - осуществление запланированных продаж и получение прибыли. Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с торговым персоналом, который должен быть убежден в том, что поставленные задачи реалистичны и достижимы, учитывают все особенности бизнеса и способствуют справедливой оценке работы каждого сотрудника.

Создание оптимальной организационной структуры

Организационная структура определяет, какими силами компания будет выполнять намеченные планы продаж и осуществлять выбранную стратегию продаж.

Организация условий для успешной деятельности сотрудников

В этот блок задач входит не только обеспечение отдела необходимыми ресурсами, но и разработка внутренних документов, регламентирующих выполнение бизнес-процесса «Продажа».

Контроль и оценка результатов работы отдела и его сотрудников

Контроль выполнения плановых заданий отделом. Разработка и внедрение системы оценки, мотивации и контроля деятельности работников отдела продаж.

Без регулярного выполнения данного комплекса мероприятий достичь стабильного выполнения отделом продаж возложенных на него функций и задач невозможно. Как и вся компания, отдел продаж должен постоянно развиваться в ответ на меняющиеся условия внешней (рынка) и внутренней (компании) среды.

Стадии развития отдела продаж

Исследователи выделяют следующие стадии развития отдела продаж (Кондрашов В.М. Управление продажами. С, 80–81.).

Предпринимательская стадия

Характеризуется тем, что содержит минимум правил и норм, т. е. процесс реализации произведенной продукции клиентам практически не формализован. Основные надежды возлагаются на качество продаваемых товаров и способности менеджеров, а не на четко отработанную технологию продаж.

Стадия развитой корпоративной практики

Предполагает существование классификации покупателей; специализацию менеджеров по территориям и сегментам рынка; внедрение технологии продаж разным типам клиентов, закрепленной в виде специального руководства; разработку плановых показателей (количество продаж клиентам, количество новых клиентов и т. п.). Роль контроля процесса продажи заключается в обеспечении выполнения этих показателей каждым сотрудником и отделом в целом.

Алгоритмизация процесса продаж

По мере накопления профессионального опыта торговые работники находят и закрепляют удачные методы и приемы обслуживания покупателей. Формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов, которые закрепляются в специальном руководстве по продажам (см. раздел 10.5). Это направление особенно важно для предприятий, которые осуществляют продажи различными способами (интернет, телефонные продажи, личные продажи), различными методами (активные и пассивные), различным клиентам (физическим или юридическим лицам, конечным покупателям или сбытовым посредникам).

Задачи сотрудников отдела продаж

Анализируя многочисленные издания, посвященные управлению продажами, можно выделить основные задачи сотрудников отдела продаж:

• хорошо ориентироваться в ситуации на рынке, у конкурентов и в собственной компании (тенденции, состояние рынка в целом и в конкретных городах, регионах), чтобы оперативно использовать появляющиеся возможности увеличения продаж;
• иметь ясную стратегию продаж: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
• управлять продажами компании : грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
• разработать и внедрить условия продаж , интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
• развивать отношения с клиентами : поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
• привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдать стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
• варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
• изучать потребности оптовых и розничных покупателей, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; по возможности формировать их потребности.

На увеличение продаж влияют имидж и репутация компании, поддержание постоянно высокого качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции в торговых точках (мерчандайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в развитие продаж.

Таким образом, в любом предприятии есть много ресурсов и возможностей для улучшения работы отдела продаж. К сожалению, часто их используют несистемно, что не дает требуемого эффекта. Только комплексный системный подход к организации и управлению отделом продаж обеспечит условия для его надежной работы в настоящем и создаст предпосылки для перспективного развития.

Структура отдела продаж

Системный подход к организации отдела продаж предполагает проектирование его внутренней структуры и бизнес-процессов, а также определение его взаимосвязей с другими подразделениями компании. В данном разделе рассматривается внутренняя организация отдела продаж, распределение функций и ответственности между его работниками.

Этапы проектирования структуры отдела продаж

Направления работы службы продаж

Вначале необходимо провести обоснование направлений работы службы продаж. Эту работу проводят исходя из стратегии распределительной логистики компании. Понятно, что на состав и объем выполняемых работ определяющим образом влияет то, какие каналы распределения будет использовать предприятие (прямой, через посредников или оба канала). Прямой канал обязывает создавать крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой. Напротив, в случае использования торговых посредников (особенно крупных) даже небольшой штат отдела продаж способен достичь высоких объемов реализации продукции.

Поставленные в стратегии цели развития какого-то канала (например, рост продаж в регионах) или, наоборот, снижения его значимости (например, сокращение собственной розничной сети) также будут влиять на структуру отдела.

Определение функций отдела продаж

Следующим этапом является определение функций отдела продаж. На этом этапе осуществляется распределение функций между отделом продаж и другими подразделениями компании: отделом маркетинга, транспортной службой, складом, бухгалтерией и др. Определяется механизм их взаимодействия (см. раздел 10.3). Выполнение ряда функций требует совместных усилий отделов, поэтому необходимо четко распределить задачи. Например, тесные связи между отделом продаж и отделом маркетинга повысят эффективность обоих отделов: с одной стороны, результаты маркетинговых исследований будут полноценными, если к сбору данных привлекается торговый персонал; с другой стороны, продажи будут расти, если отдел маркетинга предоставит торговому персоналу необходимые маркетинговые инструменты.

Модели организационной структуры отдела продаж

На основе определения функций отдела можно приступать к построению его структуры. Опираясь на опыт крупных компаний, выделяют следующие модели организационной структуры отдела продаж.

Функциональная структура

Функциональная структура предполагает выделение двух основных функций: привлечение новых покупателей и обеспечение продаж существующим. Чтобы убедить нового покупателя в выгодности приобретения товаров у данной компании, а не у конкурирующей, менеджеру по продажам необходим высокий уровень мастерства. Для максимального использования потенциала талантливых продавцов они освобождаются от другой работы. Так в структуре отдела появляется подразделение, работники которого заняты только привлечением новых покупателей и первыми продажами им. Затем они передают своих клиентов подразделению обслуживания текущих продаж. Функция текущих продаж занимает значительную часть времени, но не требует таланта и высокой квалификации. Здесь в большей мере необходимо следовать четко зафиксированному в документах отдела порядку обслуживания покупателей.

Функциональная структура больше подходит для недавно созданной компании, выходящей на новые рынки, или применяется в случае острой необходимости расширения клиентской базы.

Товарная структура

Преимуществами данной структуры являются: возможность усиления товарно-ассортиментной политики, более эффективная товарно-кредитная политика, углубленное знание менеджером по продажам своей группы товаров, более качественный подбор торговых посредников для реализации отдельных видов товаров, улучшение взаимодействия менеджеров по продажам с производственными подразделениями. Однако данная структура может быть неудобна для отдельных категорий покупателей (в первую очередь мелких и средних), которым сложно работать с несколькими менеджерами по продажам.

Клиентская структура

Закрепление менеджеров за отдельными группами покупателей используется тогда, когда специфика потребностей и другие особенности поведения клиентов в определяющей мере влияют на технологию их обслуживания или формируют стратегическое направление продаж. Классифицировать покупателей можно по разным признакам. Например, взяв за основу временной признак, можно выделить разовых и постоянных клиентов. К менеджерам, занимающимся транзакционными продажами и продажами партнерам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации, им требуются разные компетенции.

Преимуществами клиентской структуры отдела продаж являются: возможность гибко приспосабливаться к особенностям клиентов, лучше учитывать и удовлетворять их требования, отслеживать перспективы развития отдельных групп покупателей. Положительные стороны проявляются особенно наглядно, когда стоит задача обслуживания крупных организаций-покупателей. Недостатком данной структуры является слабый учет территориальной специфики рынка и особенностей работы с разными группами товаров.

Территориальная структура

Территориальная структура предполагает закрепление менеджеров за определенными регионами страны или зарубежья (если предприятие импортирует продукцию). Это часто используемый вариант структуры, так как у него больше всего достоинств, важных для страны с такой большой территорией, как Россия. Менеджеры подробно изучают свои регионы. На этой основе они полнее учитывают различные особенности областей и городов, более эффективно управляют местными торговыми посредниками, имеют возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

При всех преимуществах специализация менеджеров по продажам имеет недостатки:

• требуются дополнительные затраты на торговый персонал;
• иногда покупателю приходится работать с несколькими представителями компании;
• трудно организовать эффективную взаимозаменяемость работников;

Чтобы преодолеть некоторые из этих недостатков, многие компании используют структуру смешанного типа , которая к тому же дает существенно более высокий уровень адаптации к быстро меняющимся задачам отдела продаж и к неопределенности внешней среды. При смешанной структуре используются два или более признаков специализации менеджеров по продажам.

Например, отдел продаж может делиться на четыре подразделения: группа продаж московским торговым предприятиям, группа региональных продаж (территориальный признак); группа по работе с VIP-клиентами (клиентский признак); группа продаж экспериментальных товаров (товарный признак). Смешанные структуры - это попытка торговой компании быстро подстраиваться под все возрастающую сложность внешней среды в целом и рынка в частности.

Поскольку предприятия очень разные по размеру и функциям в канале распределения (оптовые, розничные), невозможно предложить некую оптимальную и на все случаи жизни пригодную структуру отдела продаж. При формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании. Например, оптовая торговая компания постоянно сталкивается с клиентами, которые для нее невыгодны, так как они осуществляют закупки мелкими партиями. Компания не может от них отказаться в силу стратегического развития, но они отвлекают значительные ресурсы, поэтому для работы с такими клиентами можно организовать отдельную структуру, например сектор общих продаж.

Количество сотрудников в отделе продаж можно рассчитать исходя из количества обслуживаемых покупателей. Для этого нужно определить, сколько клиентов может качественно обслуживать один менеджер по продажам. Возможны, например, такие варианты:

• от 30 до 40 небольших и средних клиентов;
• от 10 до 15 средних и крупных клиентов;
• от 1 до 3 особо крупных клиентов.

Организационная структура отдела продаж должна быть документально закреплена приказом руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Затем она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях работников отдела.

Вместе с тем структура отдела продаж не может быть создана раз и навсегда, она должна меняться в соответствии с динамикой изменений внешней среды и стратегии компании. Для того чтобы вовремя увидеть необходимость изменений, следует регулярно проводить тестирование (оценку) оргструктуры, в ходе которой анализировать:

• насколько четко распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;
• не возникает ли неохваченных сегментов рынка, нет ли ненужной конкуренции или конфликтов между работниками;
• достаточно ли каждому сотруднику полномочий для достижения поставленных перед ним задач.

Организационная структура требует контроля ее эффективности. Оценка эффективности структуры отдела продаж производится по следующим основным критериям:

• рациональное разделение управленческих функций;
• оптимальное количество звеньев и уровней управления;
• рациональное распределение полномочий и ответственности, быстрое принятие управленческих решений и т. д.

Разработанные и протестированные функции и структура отдела продаж должны быть отражены в документах, т. е. происходит документальное оформление отдела продаж (разработка Положения об отделе, должностных инструкций его работников и т. д.).

Руководитель отдела продаж

Начальник отдела продаж - очень важная должность в сфере распределительной логистики. Коротко суть его работы можно выразить следующими словами: организация выполнения всех необходимых работ для достижения коллективом отдела главной цели - увеличение объема продаж продукции.

Начальниками отделов продаж становятся как люди «со стороны», так и люди, сделавшие карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтительнее при создании подразделения «с нуля». В действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов и фамильярности, возникающих при изменении статуса одного из сотрудников отдела при его назначении начальником.

Если начальником отдела становится менеджер по продажам, то он должен осознать, что несет ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенный ему коллектив. От его работы зависит функционирование целого отдела, а скоординировать действия даже двух людей - уже достаточно сложная задача. В этой должности менеджер получает ряд полномочий и принимает непосредственное участие в важных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива отдела, в маркетинговых и стимулирующих продажи программах и пр.

Обязанности начальника отдела продаж во многом зависят от специфики конкретного предприятия. Как правило, они прописываются в должностной инструкции очень полно. Более скупо указываются права, поэтому приведем их типовой набор:

• вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
• обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
• получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
• визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции;
• давать работникам необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностные компетенции;
• требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления.

Задачи начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж - руководитель среднего звена: он руководит своими подчиненными и отстаивает перед руководством интересы своего отдела. Рассмотрим задачи, которые должен решать в своей деятельности начальник отдела продаж.

Выработка стратегии

Выработка стратегии поиска новых клиентов, в которой должно быть прописано: кто целевые клиенты, где их искать, по каким параметрам оценивать перспективность сотрудничества. Руководитель должен определить, в каком направлении менеджерам по продажам нужно вести поиск клиентов того или иного типа, какие технологии применить для того, чтобы привлечь их в компанию.

Обучение сотрудников

Обучение сотрудников отдела - активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, организация наставничества в отделе.

Информирование о ситуации на рынке

Информирование компании о ситуации на рынке. Не все компании имеют отдел маркетинга. И даже если он имеется, руководитель отдела продаж должен дополнить маркетинговую информацию сведениями о результатах каждодневного общения менеджеров по продажам с покупателями. Не менее важно обратить внимание руководителей на соответствие оказываемых компанией торговых услуг постоянно растущим требованиям покупателей.

Поддержание дисциплины

Поддержание дисциплины в своем отделе. Без дисциплины невозможно обеспечить выполнение планов, достижение поставленных перед отделом целей. При этом нельзя подавлять самостоятельность менеджеров по продажам, чтобы они не превратились в безынициативных исполнителей. Нужно найти золотую середину между свободой действий и организованностью.

Распределение и постановка задач

Постановка задач работникам отдела. Руководитель должен так распределить задачи между подчиненными, чтобы они ясно представляли, что нужно делать сейчас и дальше. Задачи должны быть количественно измеримы, реалистичны, конкретно указывать ожидаемые результаты и критерии их достижения.

Оценка и контроль результатов

Без применения эффективного контроля невозможна объективная оценка сотрудников.

Стимулирование сотрудников

Руководитель должен уметь справедливо распределять поощрения, чтобы сотрудники сохранили положительную мотивацию, тщательно выбирать стимулы с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и общих интересов коллектива отдела.

Совершенствование бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов - разработка, внедрение и корректировка регламентов продаж. Руководитель должен искать новые возможности совершенствования операций, составляющих бизнес-процесс «Продажа». Это является важным фактором повышения эффективности работы отдела.

Работа с жалобами и конфликтами

Работа с жалобами клиентов часто выходит за рамки компетенции менеджера по продажам и требует подключения руководителя отдела. Кроме того, жалобы - важный источник информации, позволяющий обнаружить слабые места в работе отдела и компании в целом. Работая с жалобой, необходимо сохранить сотрудничество с клиентом и сделать выводы, позволяющие избежать ее повторения.

Помощь в поиске клиентов

Руководитель должен определить направления поиска, методы налаживания взаимоотношений с покупателями.

Ведение документации и отчетности

Без документального фиксирования невозможно контролировать процесс продаж, но количество документов должно быть оправданным, не в ущерб основной функции торгового персонала - обслуживать покупателей.

Организация технического обеспечения

Чем лучше технически (программное обеспечение, использование новых средств связи и др.) обеспечен торговый персонал, тем эффективнее будет его работа.

Осуществление контроля сотрудников

Контроль выполнения сотрудниками должностных обязанностей. Хорошо организованный контроль позволяет обеспечить эффективность работы отдела.

Работа с VIP-ами

Работа с ключевыми клиентами - самыми крупными и выгодными для предприятия.

Работа «меж двух огней»

Выполнение функции буфера между руководством компании и менеджерами по продажам, чтобы согласовывать интересы, не обострять противоположность сторон: руководство всегда недовольно продажами, а торговый персонал заработной платой и объемом работ.

Требования к начальнику отдела продаж

Перечисленные задачи показывают, что руководитель отдела продаж должен обладать определенным набором качеств или правильнее - компетенций, т. е. личных способностей решать определенный класс профессиональных задач (Суханова И.М. Какими компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж // Управление сбытом. 2007. Май. С. 21.).

Первую группу составляют менеджерские компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя. К ним относятся: лидерство (т. е. умение достигать результатов с помощью управления людьми, ресурсами и процессами), развитие сотрудников, а также саморазвитие, ориентация на клиента. Ориентация на клиента - это предвидение и удовлетворение потребностей, ожиданий клиента таким образом, чтобы компания в результате получила выгоду.

К компетенциям, характеризующим уровень интеллекта руководителя отдела продаж, относятся: анализ и решение проблем, ориентация на достижение целей, принятие решений, творчество или инновации. Руководителю отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях ярче всего проявляются компетенции данной группы.

Очень важными для руководителя являются компетенции, необходимые для повышения эффективности своей профессиональной деятельности. Это уверенность в своих возможностях, проявление инициативы, признание ошибок и работа по их предотвращению.

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие: непрерывное обучение и гибкость. Непрерывное обучение имеет особое значение для руководителя отдела продаж. Довольно часто человек, достигший уровня начальника отдела продаж, начинает думать, что он уже все знает и все умеет. Однако в наши дни знания устаревают очень быстро. Гибкость подразумевает умение быстро адаптироваться к нововведениям, переключаться с одной деятельности на другую, держать в фокусе внимания разнородные дела и проблемы отдела.

Менеджер по продажам

Основной фигурой, осуществляющей процесс продажи продукции разным типам покупателей (компаниям или частным лицам) является продавец. Словом «продавец» обозначается огромное множество работников, выполняющих разные задачи на разных этапах движения товаров в канале распределения. Специалисты выделяют следующие типы продавцов (Брижашева О.В. Маркетинг торговли. С. 172–174.).

Приемщик заказов

Один из самых распространенных и простых типов продавцов. Приемщики заказов принимают звонки от покупателей, ведут предварительные переговоры и договариваются о проведении сделки купли-продажи.

Консультант

Консультанты используются на одном из самых важных участков работы - в местах продаж (торговых залах магазинов), где покупатели принимают решение и совершают покупку товара. В этом им помогает консультант, объясняя или демонстрируя преимущества товаров, стараясь побудить к решению о покупке.

Мерчандайзер

Мерчандайзер отвечает за выкладку товаров в торговом зале магазина, которая обеспечивает их наибольшую привлекательность для покупателя. Как правило, он не вступает в контакт с покупателями, поэтому расходы на подготовку и обучение мерчандайзеров значительно меньше.

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам, как правило, работает в производственных и оптовых компаниях и продает товары торговым посредникам или организациям-покупателям. Для работников этой категории характерно выполнение всех этапов процесса продажи: планирование, поиск клиентов, проведение переговоров и презентация товаров, пре-одоление возражений покупателей, заключение сделки купли-продажи.

Менеджер по продажам ключевым клиентам

Большую часть своего времени эта категория продавцов тратит на поддержание и развитие отношений с ключевыми клиентами. Их задача - получить для компании важное конкурентное преимущество в виде лояльности выгодных покупателей. Специалисты такого типа высоко ценятся на рынке труда.

В данной статье мы дадим характеристику лишь одного типа продавцов - менеджера по продажам. Внутри этой категории тоже существуют различия, определяемые спецификой разных рынков и компаний. Например, на работу менеджера по продажам серьезное влияние оказывает состояние рынка, на котором он работает. Рынок - это стабильный, давно поделенный между основными конкурентами рынок, на котором определились основные покупатели и их возможности. В этих условиях важнейшей задачей деятельности менеджера по продажам становится удержание покупателей. Могут появиться новые, быстро развивающиеся сегменты. Продавец, работающий в таком сегменте рынка, должен концентрироваться на привлечении новых клиентов.

Несмотря на разные условия работы и выполняемые задачи, всех продавцов объединяют общие профессиональные цели: удовлетворение потребностей покупателей в товарах, предлагаемых компанией на рынке, и достижение на этой основе роста продаж.

Роль менеджера по продажам в компании

Менеджер по продажам, оказывая торговые услуги внешним (покупатели) и внутренним (подразделения компании) клиентам, выполняет следующие роли.

Консультант

Консультант - консультирует покупателей по вопросам, связанным с предлагаемыми товарами, условиями покупки и услугами, сопровождающими покупку; консультирует работников компании, предоставляя им информацию о спросе на рынке, требованиях покупателей, новых тенденциях, поведении конкурентов и пр.

Интегратор

Менеджер по продажам - это представитель компании, через которого осуществляются все коммуникации покупателя с поставщиком товаров.

Аналитик

Анализируя динамику развития отрасли в целом, а также тенденции поведения покупателей и конкурентов на рынке, менеджер по продажам может прогнозировать совершение покупок, выбирать методы обслуживания клиентов и пр.

Менеджер

Важной составляющей работы менеджера по продажам является самоменеджмент, т. е. самостоятельное принятие решений, планирование, организация, регулирование и контроль своей деятельности. Кроме того, в задачи менеджера входит управление процессом продажи: планирование работы с покупателями, организация взаимоотношений с ними, контроль исполнения принимаемых решений - как своей компанией по отношению к покупателям, так и покупателями по отношению к компании. Менеджер управляет конфликтными ситуациями с клиентами, ищет пути выхода из них.

Продавец

Функция продажи является основной, ей подчинены все предыдущие. Совершение покупки возможно в том случае, когда покупателю будет предложен не просто ассортимент товаров, а индивидуально сформированный комплекс товаров и услуг, отвечающий его интересам. Менеджер должен уметь составить грамотное коммерческое предложение, в котором отразить особенности, ценности и преимущества предлагаемых товаров по сравнению с продукцией конкурентов. Кроме того, ему необходимо хорошо знать потребности клиента, его психологические и другие особенности, чтобы эффективно предложить товары.

Совместить все вышеперечисленные роли может только талантливый тип или, по крайней мере, хорошо обученный продавец. Талантливых продавцов найти непросто, поэтому предприятиям надо не только искать таланты, но и создавать систему подготовки и поддержки менеджеров по продажам.

Обязанности менеджера по продажам

Должностные обязанности менеджера по продажам зависят от специфики деятельности компании. Однако можно выделить наиболее общие, к которым относятся следующие:

• обеспечивает эффективную связь с клиентами, изучает их требования, причины конфликтов, принимает меры по их решению и сохранению деловых связей;
• осуществляет необходимые шаги для заключения новых договоров и перезаключения старых (оформление, согласование с юристом, бухгалтерией, начальником отдела продаж, подписание договора);
• дает клиентам рекомендации и консультации;
• соблюдает правила документооборота, отгрузки или возврата товаров, оформления договоров и сопроводительных документов;
• контролирует выполнение клиентом условий договора относительно получения товара и оплаты;
• обеспечивает соблюдение интересов покупателей при выполнении их заказов подразделениями предприятия;
• оформляет документы (накладные, счета-фактуры, счета, акты приемки-передачи) и готовит комплект необходимых сопроводительных документов для отгрузки товаров клиентам (сертификаты, инструкции, доверенности);
• формирует и ведет базу данных клиентов, своевременно вносит в нее изменения;
• вносит предложения руководству по совершенствованию обслуживания покупателей;
• составляет отчеты, отражающие результаты продаж и пожелания клиентов.

Для выполнения профессиональных задач менеджер должен обладать соответствующими качествами и навыками. Необходимые личные качества менеджера по продажам - позитивное восприятие людей, склонность к общению и помощи, оптимистичность. Он должен вызывать доверие у покупателей искренним желанием решить их проблемы.

К профессиональным качествам, в первую очередь, относится хорошее знание товаров, т. е. знание того, как с помощью предлагаемых позиций можно удовлетворить потребности покупателя. Для покупателя-посредника такой потребностью является выгодно продать товар; для конечного пользователя - удовлетворение личной потребности в необходимом ему товаре. Во всех случаях менеджер по продажам смотрит на товар глазами клиента и отыскивает в них преимущества, важные для него.

Профессиональные навыки менеджера по продажам включают: умение продавца создавать атмосферу доверия, говорить на языке по-купателя, слушать, грамотно задавать вопросы, убеждать покупателя, правильно предлагать товар и эффективно завершать продажу.

Оплата труда и оценка торгового персонала

Руководство производственной или торговой компании стремится к процветанию своего предприятия, а значит, к увеличению объема продаж. Последнее напрямую зависит от торгового персонала. Для повышения эффективности работы персонала необходимо уделять особое внимание его мотивации. Мотивация служит сближению целей сотрудников с целями компании. Продуманное стимулирование работников поможет сократить текучесть кадров, увеличить их лояльность к компании и, главное, повысить эффективность работы.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько отсутствием ее связи с результатами труда, несправедливой их оценкой, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на разных предприятиях. Недовольство оплатой труда ведет к текучести кадров, нестабильности коллектива, потерям предприятия на обучении постоянно обновляющихся работников и т. д.

Остро проблемы материального стимулирования проявляются там, где уровень оплаты труда торгового персонала невысок. Следовательно, нужно ограниченные средства, которые компания может выделить на оплату труда, использовать очень эффективно.

Основные требования к оплате труда персонала, в том числе торгового, выглядят следующим образом:

• выполнять функцию стимулирования торгового персонала качественно обслуживать покупателей и исполнять другие задачи, поставленные руководством;
• обеспечивать справедливую оценку деятельности торгового персонала;
• содействовать привлечению высококлассных сотрудников и приверженности торгового персонала компании;
• быть гибкой и одновременно стабильной.Гибкость необходима для того, чтобы соответствовать меняющимся требованиям и условиям рынка. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной;
• быть простой и понятной сотрудникам, чтобы они могли легко прогнозировать свой доход. Число показателей, влияющих на размер оплаты, должно быть небольшим, они должны быть связаны с основными задачами деятельности торгового персонала.

Для того чтобы разработать систему оплаты труда торгового персонала (или перепроектировать существующую), необходимо выполнить описанные ниже этапы (Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рия.Г.А. Управление продажами. С. 345–351.).

Разработка метода оплаты труда

Первым этапом разработки системы оплаты труда является тщательное изучение должностных инструкций работников отдела продаж. Должностные инструкции отражают функциональные обязанности и требования к профессиональным компетенциям сотрудников.

Далее на основе стратегии распределительной логистики устанавливают требования к системе оплаты. Кроме указанных выше общих требований, в конкретном предприятии на определенном этапе его развития существуют специфические цели. Например, повысить объем продаж той или иной категории товаров; снизить затраты на доставку продукции; развивать продажи на новой территории и пр.

Определение уровня оплаты труда. На этом этапе устанавливается средний доход менеджера по продажам за определенный период. Здесь важно учесть среднеотраслевой уровень зарплат, а также уровень оплаты аналогичных категорий сотрудников в других сферах. Если продавцы сочтут, что они не заработают достаточно, то их, скорее всего, не привлечет такая работа независимо от применяемого метода оплаты.

Широко используются три метода оплаты труда:

• Фиксированный оклад. Оклад - это прямое денежное вознаграждение за выполнение определенных обязанностей в течение определенного периода времени.
• Прямые комиссионные. Комиссия - это регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Следовательно, комиссия - это переменный элемент, напрямую зависящий от результатов труда, полученных работником.
• Комбинированная система, состоящая из двух частей: оклада и комиссии (премии).

Комбинированная система оплаты труда используется чаще всего, поэтому рассмотрим ее подробнее. Данная система предполагает, что работник получает фиксированную часть оплаты (оклад), а если достигает или превышает установленные показатели, то ему выплачивается комиссия (премия).

Оклад

Оклад устанавливается или в зависимости только от занимаемой должности, или с учетом стажа и квалификации работника. Во втором варианте присутствует стимулирование преданности торгового персонала компании.

Премиальная часть

Показателем, влияющим на премиальную часть зарплат торгового персонала, обычно является объем продаж. Однако при таком подходе стимулируется только рост продаж, что может быть невыгодно компании. Например, менеджеры по продажам обеспечивают большой объем продаж, но добиваются этого предоставлением высоких скидок покупателям, в результате прибыль компании снижается. В связи с этим рекомендуется учитывать показатель объема продаж в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж.

В качестве дополнительных показателей, влияющих на размер премиальной части, для менеджеров по продажам можно использовать: привлечение новых клиентов; средний размер покупки; объем дебиторской задолженности; количество и характер рекламаций (жалоб).

Чтобы торговый персонал работал на реализацию стратегических целей компании, руководство должно привести систему оплаты труда в соответствие с этими целями. Например, в какой-то период стратегически важным для компании является вывод на рынок новой продукции, или расширение каналов распределения за счет привлечения новых торговых посредников, или удержание клиентов и повышение прибыльности каждого из них.

Если в системе премирования менеджера по продажам более трехчетырех показателей, то она становится сложной и противоречивой для распределения его профессиональных усилий. Сотруднику должно быть понятно: что он должен делать; за какие действия ему платят оклад, а за какие - премию; за какие действия (или бездействие) его штрафуют.

Довольно часто руководители предприятий устанавливают верхнюю границу, которую не должна превышать зарплата продавца. Это всегда носит демотивирующий характер. В этом случае работник будет продавать ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату, и не более того.

После разработки системы оплаты торгового персонала необходимо проверить ее эффективность. Для этого сопоставляются цели сотрудника (получить максимальный размер оплаты) с целями, стоящими перед отделом продаж и компанией в целом. Если менеджер не мотивирован действовать в интересах компании, то систему оплаты надо совершенствовать. Система также должна мотивировать сотрудничество менеджеров по продажам и отказ от нездоровой конкуренции, не позволять сотруднику получать оплату за результаты труда других продавцов.

Оценка результатов работы сотрудников

Оплата труда торгового персонала предприятия тесно связана с оценкой результатов работы сотрудников.

При оценке результатов работы необходимо:

1. Сравнить фактические результаты с плановыми и выявить несоответствие.
2. Выяснить, какие факторы являются причиной несоответствий.
3. Принять меры к тому, чтобы избежать в будущем неблагоприятных результатов в работе торгового персонала.

Процедура оценки должна формировать у менеджера по продажам правильное отношение к делу.Когда человек знает, что от него требуется и понимает критерии оценки его деятельности, он чувствует себя более уверенным. Справедливая оценка помогает работникам понять свои сильные и слабые стороны, что должно мотивировать их повышать качество работы.

Хорошо проведенная оценка результатов работы торгового персонала помогает решать задачи продвижения по службе сотрудников, разработки программы обучения и пр.

Показатели оценки можно разделить на две категории.

Показатели результативности работы продавцов (объем продаж, прибыль, количество полученных заказов и т. д.) позволяют сравнить работу одного продавца с работой других, результаты работы продавца за текущий и прошлые периоды и пр. Количественные показатели сводят к минимуму возможность субъективной оценки и предвзятого отношения со стороны проверяющего. К тому же их относительно легко измерить.

Показатели затраченных усилий помогают выяснить, по какой причине итоги работы одного менеджера отличаются от результатов другого. К этой группе относятся такие показатели, как количество встреч с покупателями, звонков, консультаций и др. С их помощью оцениваются действия, которые обеспечивают обслуживание и развитие отношений с клиентами. Ценность этих показателей в том, что они выявляют слабые места в работе продавца. В результате оценки определяется, какие навыки необходимо развивать конкретным продавцам для повышения качества их профессиональной деятельности.

Обучение торгового персонала

В условиях конкуренции предприятию для сохранения и упрочения своих позиций необходимо иметь качественные кадровые ресурсы. От того, как производство или торговая компания использует и развивает свой персонал, в определяющей мере зависит успех на рынке. Важной частью работы по развитию торгового персонала является внутрифирменное обучение.

Внутрифирменное обучение - это система подготовки и развития торгового персонала, осуществляемая на территории предприятия с привлечением собственных или внешних преподавателей и направленная на решение проблем, характерных для данной организации. Обучение должно обеспечивать повышение профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из стратегических целей компании. На этой основе внутрифирменное обучение персонала способствует росту прибыли и конкурентоспособности организации.

Привлекая к обучению в качестве преподавателей собственных менеджеров и специалистов, компания обеспечивает преемственность знаний и опыта, что благотворно влияет на корпоративную культуру, внутренний климат в организации, способствует созданию сплоченного коллектива.

Цель обучения персонала

Основные типовые цели внутрифирменного обучения работников организации:

Рост прибыли организации

Обеспечивать сотрудников знаниями, умениями и навыками, необходимыми для качественного выполнения работы, что способствует росту прибыли и улучшению других экономических показателей организации.

Профессионализм и взаимозаменяемость персонала

Поддерживать профессиональный уровень сотрудников, обучать новым технологиям и методам продаж товаров, информировать об изменениях, происходящих на рынке. Готовить сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, командировок и пр. Для успешной работы компании часть ее сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

Продвижение или перемещение по службе персонала

Готовить сотрудников к перемещению или продвижению по службе. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению на вышестоящие должности или перемещению по горизонтали (ротации).

Мотивация и лояльность персонала

Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности предприятия, знакомить с его стратегией, планами развития, внедрения новых услуг, изменения технологий торгового процесса. На этой основе повышается уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Поддержание позитивного настроя у персонала

Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для достижения этой цели следует подчеркивать социальную важность их деятельности, привлекать к участию в обучающих мероприятиях руководителей компании, что на деле демонстрирует их заботу о развитии кадров.

Соответствовать требованиям законодательства

Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, ряд профессий и специальностей требует регулярной сертификации.

Для того чтобы разработать план обучения работников предприятия, надо знать виды и формы внутрифирменного обучения, а также их особенности.

Входное обучение проводится для новых сотрудников и должно включать ряд учебных модулей:

• сведения об организации, ее структуре, культуре, правилах внутреннего распорядка, основных клиентах, партнерах и т. п.;
• основные группы ассортимента - информирование о категориях товаров, которые продает организация, формирование навыков консультирования покупателей;
• обучение процессу обслуживания покупателей, организации системы материальной ответственности, технике безопасности, правилам поведения в конфликтных ситуациях и пр.;
• обучение, способствующее вхождению новичка в коллектив, пониманию культуры взаимодействия с другими сотрудниками.

Эффективным методом обучения новичков является метод наставничества, когда за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (назначаемый из числа лучших специалистов организации).

Поддерживающее обучение проводится для постоянных сотрудников. Оно может быть посвящено разным темам и применяться с разными целями:

• формирование навыков работы с новыми группами товаров;
• оказание новых торговых услуг (например, прием заказов на отсутствующие в продаже товары);
• активизация навыков сотрудников, повышение их мотивации и т. д.;
• выработка приемов использования разных стандартов выкладки товаров;
• формирование навыков обслуживания разных категорий покупателей.

Проблемным называют обучение работников, переживающих вместе со своим предприятием проблемную ситуацию (спад продаж, по-явление сильных конкурентов). В этом случае внутрифирменное обучение призвано дать сотрудникам инструменты, помогающие преодолеть проблемную ситуацию.

Опережающее обучение проводится чаще всего с целью формирования в компании управленческого резерва, а также для подготовки к введению новых торговых технологий.

Опережающее обучение в основном проходят достаточно опытные люди. Для них подойдут такие методы, как тематические семинары, участие в проектах, кружки качества. В ходе опережающего обучения создаются методические материалы (учебные пособия, программы), которые используются затем для других видов обучения.

Разработка учебной программы

С целью организации системы внутрифирменного обучения персонала разрабатывается учебная программа, в которой фиксируется перечень учебных модулей, определяются ресурсы, необходимые для обучения торгового персонала (материальные, временные, кадровые).

Учебная программа создается для каждой учебной группы, сформированной по признаку одинаковых потребностей в обучении (входное обучение, обучение новой компьютерной программе, бизнес-этикету и пр.).

Перед составлением программы целесообразно ответить на следующие вопросы, которые помогут сформировать наиболее эффективную методику обучения:

• каковы ключевые задачи обучения;
• изменение каких знаний, навыков и умений будет результатом обучения;
• какие логические связи существуют между учебными модулями;
• какие методы обучения наиболее эффективно помогут достичь целей и задач обучения;
• какие ресурсы необходимы для применения этих методов.

В учебных программах устанавливается соотношение между теоретической и практической частями. Это соотношение определяется характером и содержанием проблем, с которыми торговый работник сталкивается в своей деятельности. Чем более узкие задачи решает сотрудник, тем реже он прибегает к теоретическим знаниям и тем выше потребность в практических умениях и навыках. И наоборот, чем неопределеннее проблемы, чем меньше стандартизировано их решение, тем больше внимания надо уделять теоретическим знаниям.

В учебный модуль обычно входят: теоретическая часть, описание практических ситуаций (кейсы), упражнения на отработку навыков, задания и вопросы. Учебный модуль должен быть написан так, чтобы чтение и работа с ним были интересны для обучающегося; примеры вытекали из теории и были взяты из реальной профессиональной деятельности; упражнения и задания отрабатывали важные для работника умения и навыки.

В процессе внутрифирменного обучения применяются следующие методы: лекции, семинары, тренинги, дискуссии, наставничество, разбор конкретных ситуаций, анализ видеоматериалов, деловые игры, дистанционное обучение, самообучение и саморазвитие. Для каждой категории обучающихся подбираются наиболее подходящие виды и методы обучения.

Важной частью учебного модуля является рабочая тетрадь, в которой обучающиеся выполняют задания. Рабочая тетрадь дает возможность отслеживать успешность прохождения программы обучения сотрудником и на этой основе корректировать процесс его обучения.

Учебный модуль целесообразно выдавать обучающемуся в печатном и электронном виде (размещать в компьютерной сети производства или торговой организации), чтобы он мог работать с ним в удобное для себя время.

В ходе внутрифирменного обучения торгового персонала рекомендуется реализовывать следующие требования:

Актуальность

Учебные занятия должны иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности обучающихся.

Участие

Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать полученные знания, умения, навыки.

Повторение

Помогает закрепить знания в памяти и превратить навыки и умения в привычку.

Обратная связь

Обучающимся надо постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. На-личие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

В процессе внутрифирменного обучения новые знания, умения и навыки должны усвоить уже сложившиеся люди, которых ранее чемуто научили и у которых сформировались определенные привычки. В связи с этим при обучении взрослого человека обычно сталкиваются с противодействием прежних стереотипов мышления и поведения. Это намного усложняет учебный процесс, требует от преподавателей знания психологии и особого такта в обращении с обучающимися.

Специалисты отмечают следующие особенности обучения взрослых:

• Взрослому принадлежит ведущая роль в процессе обучения.
• Взрослый человек стремится к самостоятельности, самореализации, самоуправлению во всех сферах жизни, в том числе и в учебной деятельности.
• Взрослый обладает опытом, который может быть использован в ходе его обучения.
• Взрослый человек обучается для решения важной жизненной проблемы и достижения конкретной цели.
• Взрослый рассчитывает на немедленное применение результатов обучения.
• У взрослого обучающегося много ограничений в учебе (социальные, временные, финансовые, профессиональные и др.).
• Процесс обучения взрослого человека должен быть организован в виде совместной деятельности обучаемого и обучающего.

На начальном этапе необходимо завоевать доверие и расположить работников к обучению. Для этого надо разъяснить сотрудникам цели, задачи, преимущества обучения. Сотрудники должны понять, что, обучая персонал, предприятие оказывает им помощь, так как они смогут выполнять свою работу с более высокими качественными и количественными результатами, в которых заинтересованы как сами работники, так и руководство предприятия.

Планы организации, касающиеся обучения сотрудников, должны совпадать с их собственными планами профессионального совершенствования. Работники должны участвовать в выявлении потребностей в обучении и постановке целей. В таком случае они будут относиться к обучению как к элементу планирования карьеры, что значительно повысит их мотивацию.

Контроль результатов обучения

Важной частью организации внутрифирменного обучения торгового персонала является контроль результатов. Как правило, контролируются следующие составляющие.

Мнения участников обучения относительно того, достигло ли оно поставленных задач, было ли полезно. Чтобы оценка была более точной, можно предложить заполнить анкеты.

Знания - объем информации, усвоенной работником. Для его оценки каждый обучающийся проходит тестирование. Возможны два варианта: тесты до и после обучения или один итоговый тест по окончании обучения.

Поведение. Произошли ли существенные изменения в поведении работника. Изменения оценивает руководитель, имеющий возможность непосредственно наблюдать за продавцом в действии.

Практические результаты работы - трансформируются ли полученные знания в увеличение количества продаж, более высокий процент сохраненных клиентов, увеличение количества заказов, новых покупателей и пр.

Взаимодействие с другими подразделениями

Для реализации целей и задач распределительной логистики важно эффективное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании. Успешные продажи невозможны без слаженной работы торгового персонала с сотрудниками производственных подразделений или отдела закупок (в торговой организации), а также бухгалтерии, транспортно-складских, сервисных служб и др. Прежде всего речь идет об эффективном обмене информацией и рациональных приемах обсуждения проблем.

Плохое взаимодействие с другими подразделениями снижает производительность менеджеров по продажам. Вместо того чтобы заниматься работой с покупателями, они вынуждены искать методы воздействия на сотрудников других подразделений, чтобы те хорошо выполнили свои обязанности.

В табл. 16 приведены некоторые конфликты, возникающие между структурными подразделениями компании в процессе продаж, а также причины их возникновения и возможные методы устранения.

Правильно организованное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями предполагает предоставление каждым участником бизнес-процесса «Продажа» услуг другим его участникам. При этом все вместе они должны обеспечить качественное обслуживание покупателей товаров. Отдел маркетинга сообщает информацию о спросе и предложении на рынке, данные проведенных исследований, а менеджеры отдела продаж передают маркетологам информацию о продажах и требованиях клиентов. Эта же информация передается в отдел рекламы, чтобы там могли проанализировать эффективность проведенных рекламных мероприятий. Отдел рекламы тесно взаимодействует с отделом продаж, так как для планирования и оценки эффективности рекламной кампании необходимо располагать информацией о покупателях. Кроме того, отдел продаж тесно связан с бухгалтерией и юридической службой.

Необходимы постоянные совещания с участием специалистов отделов продаж, маркетинга и рекламы, производственных подразделений по поводу выхода новых продуктов. Все должны быть осведомлены о выпускаемой и планируемой к выпуску продукции, чтобы совместно искать новые направления и способы реализации товаров. Необходимо совместно искать пути улучшения качества продуктов, чтобы они точнее соответствовали спросу покупателей.

* 70 - Вертоградов В.А. Управление продажами. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. С. 104–105.

Ответственность за работу с покупателями, объемы продаж и поступление денежных средств должна лежать не только на отделе продаж. Она должна правильно распределяться между всеми участвующими в продажах подразделениями компании. Достаточно часто усилия менеджеров по продажам не достигают цели из-за некорректного отношения к клиентам со стороны юристов, бухгалтерских или складских работников. Это может быть несвоевременное оформление документов, излишние претензии к покупателям, задержки с доставкой товаров и т. д

На практике достаточно часто менеджеры по продажам не владеют полной информацией (например, о наличии товара на складе, сроках поставки и пр.), необходимой им для удовлетворения спроса клиентов. В результате покупатель получает некачественное обслуживание, а компания теряет прибыль. При этом никто из участников бизнес-процесса «Продажа» не видит ситуации в целом и не может влиять на весь цикл выполнения этого процесса. Каждый участник, в лучшем случае, стремится качественно сделать свою работу и при этом руководствуется своими критериями оценки ее качества.

Качественное обслуживание покупателей зависит от слаженной работы всех подразделений, поэтому необходимо разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты обслуживания клиентов. Внутренние нормативные документы являются мощным инструментом регулирования работы сотрудников, участвующих в процессе продажи.

В наши дни на рынке конкурентоспособной оказывается та компания, которая при снижении затрат сохраняет или увеличивает объем продаж. Сегодня нужно работать не больше, а лучше, результативнее, поэтому важно, чтобы работа отдела продаж гармонично сочеталась с другими бизнес-процессами компании.

Эффективность отдела продаж предприятия - это способность увеличивать продажи при одновременном сокращении потребляемых ресурсов. Основными показателями, используемыми для оценки эффективности работы отдела продаж, являются:

• динамика роста продаж товаров;
• увеличение количества клиентов, в том числе постоянных;
• средняя сумма сделки;
• соотношение просроченной дебиторской задолженности и общего объема продаж;
• доля количества сделок со скидками, увеличенной отсрочкой платежа и другими льготными условиями в общем количестве сделок;
• себестоимость продаж.

Планирование продаж

Управление отделом продаж раскрывается в его функциях: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование продаж - это процесс определения целей в области продаж и путей их достижения. Ключевым моментом планирования является увязка продаж и производства продукции, продаж и спроса покупателей, продаж и транспорта, продаж и складской деятельности.

Планирование продаж предполагает:

• изучение покупателей (спроса, динамики развития, поведения);
• определение стратегических и тактических задач компании в области продаж (в том числе в денежном выражении);
• выработку программы действий по отношению к покупателям;
• планирование работы всех подразделений компании для обеспечения выполнения плана продаж;
• организацию выполнения плана отделом продаж (распределение работ, инструктаж и пр.);
• мониторинг внешней среды с целью уточнения планов;
• подведение итогов выполнения плана (в том числе анализ качества планирования, неучтенных факторов, качества маркетинговой информации и т. п.).

Планирование продаж является сложной работой, требующей мощной информационной базы. Оно должно основываться на исследовании рынка и результатах работы менеджеров по продажам с покупателями.

С точки зрения организации процесса планирования специалисты выделяют три способа планирования продаж (Брижашева О.В. Маркетинг торговли: учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. С. 134–135.).

Планирование снизу . В этом случае работники отдела продаж планируют свои продажи на определенный период времени и передают расчеты руководителю подразделения. Он на основании полученных документов формирует план продаж для всего отдела, который утверждается генеральным директором.

В случае планирования сверху план сначала формируется и утверждается на уровне высшего руководства компании, а затем передается в отдел продаж. После этого руководитель отдела распределяет полученные объемы среди своих подчиненных, учитывая опыт работы, количество клиентов, закрепленную территорию, предыдущие продажи каждого из них.

Комбинированный способ планирования предполагает использование двух указанных выше способов. При этом процесс планирования идет с двух сторон. После анализа обоих проектов плана принимается решение о корректировке с учетом полученных данных как снизу (от подчиненных), так и сверху (от руководителей).

Преимущества и недостатки способов планирования приведены в табл. 17.

Как видно из таблицы, наибольшее количество сильных сторон имеет комбинированный способ. Он позволяет избежать ошибок, учесть мнение и интересы различных специалистов - от высшего руководства до менеджеров по продажам. При комбинированном способе планирования создается комфортный психологический климат в коллективе, что крайне важно для выполнения плана продаж и достижения компанией поставленных целей.

Для расчета плановых показателей продаж используются два метода:

Планирование от достигнутого

Этот метод достаточно прост: итоги продаж предыдущего года переносятся на планируемый год с учетом небольшого увеличения, которое определяет руководство предприятия. Такой метод имеет право на существование при тщательном обосновании планируемого прироста продаж. Основным его недостатком является то, что, как правило, не учитываются новые возможности, появившиеся как в области производства продукции, так и в сфере продаж. Это сдерживает развитие компании, так как она продолжает использовать наработанные приемы и средства.

Планирование от покупателей (от рынка)

Применение данного метода включает следующие этапы:

• разработка перечня оптовых покупателей продукции, сбор информации о них, анализ их покупательского поведения;
• анализ возможностей изменения объема закупок имеющимися клиентами, роста (снижения) доли компании в покупках клиентов;
• подготовка плана продаж, а также планов работы с имеющимися и новыми покупателями;
• согласование плана с другими подразделениями компании (производственным, финансовым и пр.).

Метод планирования от покупателей более гибкий, так как учитывает динамику развития рынка, изменения покупательского поведения. План продаж - это не только цифры реализации товаров. В нем должны быть установлены ресурсы, обеспечивающие достижение запланированного объема продаж.

План продаж - это письменный договор между отделом продаж и руководством предприятия по поводу трех ключевых элементов деятельности:

• план продаж : работники отдела продаж обязуются выполнить плановые показатели (объем продаж, прибыльность, цена, политика коммерческого кредита, скидки и т. д.);
• бюджет отдела продаж : компания обязуется профинансировать сбытовую деятельность в установленных объемах;
• система оплаты труда : руководство компании определяет и доводит до персонала систему оплаты труда работников отдела продаж.

План продаж является основой для формирования всех других планов компании и в первую очередь - ее финансового плана. Это происходит потому, что предприятие может стабильно развиваться и решать свои задачи только за счет финансовых ресурсов, полученных от продажи своей продукции.

Документы, регулирующие деятельность отдела

Многие компании недовольны результатами работы отделов продаж и постоянно ищут более эффективных менеджеров по продажам. С другой стороны, многих менеджеров по продажам не устраивает их работа, и они думают о том, как бы ее сменить. Во многом такое положение объясняется отсутствием в компаниях четких документов, регламентирующих деятельность торгового персонала. Например, нечеткие должностные инструкции менеджеров по продажам позволяют нагружать сотрудников не свойственными им обязанностями. Возможно, это позволяет экономить на найме дополнительного торгового персонала, но в итоге оборачивается невысокой эффективностью основного процесса - продажи товаров.

Отсутствие или некачественная разработка регламентов работы отдела продаж приводит:

• к размыванию ответственности за результаты продаж между подразделениями и работниками компании;
• потере конкурентоспособности компании из-за отсутствия четкого управления отделом продаж;
• нежеланию сотрудников брать на себя ответственность;
• отсутствию у торгового персонала понимания взаимосвязи между заработной платой и своими обязанностями, что демотивирует их и вызывает желание уволиться.

Основными документами, регламентирующими работу отдела продаж и его сотрудников, являются: Положение об отделе продаж, должностные инструкции руководителя и работников отдела, Книга продаж, положения об отдельных составляющих торговой деятельности. Рассмотрим эти документы подробнее.

Базовым документом является Положение об отделе продаж . Этот документ, как правило, включает следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Структура отдела.
3. Направления деятельности.
4. Функции отдела.
5. Права.
6. Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности конкретного предприятия. В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые бизнес-процессы отдела продаж. Например: формирование и актуализация базы данных покупателей, поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение договоров продаж, выполнение заказов и т. д. Здесь фиксируются сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании.

В следующем разделе «Функции отдела» дается ответ на вопрос: чего должен достичь отдел. Например: увеличение рентабельности заключенных договоров, рост числа крупных покупателей, качественная и своевременная подготовка документов и пр.

В разделе «Права» фиксируются права сотрудников отдела продаж: запрашивать у сотрудников компании информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела продаж; вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения по совершенствованию деятельности отдела продаж; участвовать в подборе работников отдела; участвовать в подготовке и согласовании планов и бюджета; определять функции и обязанности работников отдела продаж.

В разделе «Ответственность», как правило, указывается, что ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных Положением, несет начальник отдела продаж.

Должностная инструкция начальника отдела продаж имеет следующие разделы: общие положения, должностные обязанности, права 213 и ответственность. При ее разработке целесообразно использовать типовую форму.

Должностные инструкции менеджера по продажам и других работников отдела имеют аналогичные разделы.

При составлении должностных инструкций необходимо учитывать, что менеджерам нужна некоторая свобода действий для принятия самостоятельных решений, но должны существовать и четкие правила. С одной стороны, ни один документ не в состоянии описать все нюансы работы сотрудника. С другой стороны, в отсутствие зафиксированных правил предприятие может превратиться в аморфное образование, где никто не знает своих обязанностей и прав.

Должностная инструкция, конкретизируя функции каждого сотрудника, облегчает его адаптацию. Этот документ упрощает решение проблем, связанных с дисциплиной. Применение мер дисциплинарных взысканий и поощрений становится обоснованным.

Как известно, производственное поведение сотрудника складывается из трех составляющих: «надо» - «могу» - «хочу».

«Надо » - отражает понимание сотрудником того, какое производственное поведение является правильным. Обычно описание такого поведения фиксируется в должностной инструкции.

«Могу » - отражает потенциал, квалификацию сотрудника, наличие у него профессиональных знаний, навыков и умений.

«Хочу » - отражает желание сотрудника соответствовать правильному производственному поведению, реализуя свой профессиональный потенциал.

От профессионализма работников отдела продаж во многом зависит финансовое положение компании, поэтому ее руководству необходимо делать все, чтобы облегчить им выполнение бизнес-процесса продаж. Существенную роль в этом может сыграть разработка и описание порядка выполнения операций, составляющих процесс продажи. Для этого специалисты рекомендуют создавать Корпоративную книгу продаж.

Книга стандартов продаж

Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж - это внутренний документ компании, содержащий информацию о правилах работы в отделе продаж, приемы, способы работы торгового персонала, методы обслуживания покупателей, предложения им товаров и услуг. Естественно, как и содержание всех прочих внутренних документов компании, содержание Книги продаж во многом определяется спецификой работы предприятия. Тем не менее, опираясь на опыт многих компаний, специалисты дают рекомендации по структуре, содержанию и методам разработки этого документа.

Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж - это:

• свод норм и правил обслуживания покупателей, принятых в компании;
• сборник языковых форм и норм поведения торгового персонала в процессе продаж;
• учебник с теорией и практикой для торгового персонала компании.

В корпоративной книге сценариев продаж описываются:

• уникальные характеристики организации, внушающие доверие и расположение покупателя;
• особенности предложений товаров компании, мотивирующих клиента;
• уникальные характеристики товаров, привлекающие покупателя и вызывающие у него симпатию;
• аргументация причин, побуждающих покупателя приобрести продукцию компании или приобрести ее именно у данной торговой структуры.

В отличие от ситуации, когда каждый продавец сам ищет и устанавливает приемы и способы продаж, предприятие разрабатывает общие для всех работников данной компании стандарты. Специалисты подчеркивают, что с помощью Книги продаж можно, не привлекая значительных ресурсов, улучшить систему продаж и соответственно увеличить прибыль компании. Ее использование сокращает время адаптации нового продавца на рабочем месте на 30–50%. Книга продаж помогает выстраивать обучение торгового персонала, опираясь на известные стандарты и правила продаж, а также проводить аттестации продавцов.

Структура Книги сценариев продаж может быть следующей:

1. О компании: миссия и ценности; позиционирование на рынке; факты о компании, которые вызовут к ней доверие.
2. Продукция компании: описание товаров по направлениям; конкурентные преимущества товара (группы товаров); целевая аудитория товара (группы товаров); причины, чтобы купить именно ваш товар; причины, чтобы купить товар именно в вашей фирме.
3. Клиенты компании: группы и особенности работы с каждой группой клиентов.
4. Конкуренты компании: их сильные и слабые стороны.
5. Переговоры и переписка: правила работы с клиентами; этикет телефонного общения; оформление коммерческих предложений; ведение электронной переписки.
6. Описание этапов продаж: установление контакта; выяснение потребностей; презентация и аргументация; работа с возражениями; завершение сделки; выход из контакта.
7. Словарь продавца: отработанные фразы приветствия и прощания с клиентом; готовые фразы для каждого этапа продаж; слова и выражения, повышающие продажи; запрещенные слова и выражения; техника постановки вопросов.

Книга продаж должна постоянно обновляться и дополняться новым опытом взаимодействия с покупателями, она должна быть рабочим инструментом торгового персонала.

Кроме Книги продаж при необходимости разрабатываются отдельные документы, регламентирующие особо важные для данной компании направления торговой деятельности. Приведем примеры таких документов:

• регламент работы с новым покупателем;
• регламент работы при повторной продаже;
• порядок документального оформления продажи товара;
• положение по работе с VIP-клиентами и пр.

Основная задача регламента выполнения определенной работы - формализация опыта, накопленного в ходе ее многократного исполнения. Регламент составляется не только исходя из требований руководства компании к качеству работ. В первую очередь используется информация о приемах и методах работы лучших менеджеров по продажам.

Укажем основные результаты внедрения в торговой компании регламентирующих документов.

Сотрудники быстрее достигают желаемых результатов . Регламент является эффективным инструментом адаптации новых сотрудников в коллективе, их вовлечения в процесс обслуживания клиентов, достижения ими необходимого профессионального уровня.

Экономия . Сокращаются затраты на подбор и обучение торгового персонала.

Доверие клиентов . Регламенты выполнения работ приносят в бизнес порядок, а это, в свою очередь, дает клиентам уверенность, что сотрудники компании точно и надежно выполняют свои функции.

Необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в регламентах и передаются новым работникам.

Контроль и мотивация . Обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иную работу сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением персонала. Будучи закрепленным на бумаге, регламент становится официальным документом компании. Сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать в той или иной ситуации. Это вносит в его работу стабильность, экономит время и силы.

Важным аспектом управления отделом продаж является контроль.

Контроль продаж - это система, которая дает возможность знать, что происходит в области продаж: сколько договоров заключено, на каком этапе находятся переговоры, насколько результативны сотрудники и т. д.

При реализации контроля необходимо дать ответ на два вопроса: что контролировать и как контролировать. Контролю подлежат только самые важные показатели, позволяющие отслеживать результаты, в противном случае затраты на контроль будут несоизмеримы с его эффектом.

Контролируя продажи, следует применять два уровня контроля: системный (показатели продаж в целом) и личный (показатели сотрудников). Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, своевременно замечать тенденции рынка. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого сотрудника и при необходимости вносить коррективы в его работу.

Контроль продаж может быть внешним и внутренним. Внутренний контроль - это контроль, проводимый сотрудниками компании (регулярные отчеты продавцов, производственные совещания и пр.). Для контроля качества работы продавцов иногда не хватает внутренних ресурсов, тогда привлекают внешние. Это может быть метод «таинственный покупатель», тестовые звонки, посещения и пр.

Контроль будет эффективным, только когда он неизбежен. Для этого надо фиксировать все задания и поручения сотрудникам, их обязательства, а затем регулярно проверять выполнение и обязательно делать выводы по итогам контроля.

Необходимо подчеркнуть, что руководителю недопустимо контролировать то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных.

Решение "Помощник закупок" для 1С

Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте. Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара Автозаказ товара у поставщиков в один клик

Сайт сайт

Компания

Первая система. Центр автоматизации торговли

Давайте вспомним как Вы начинали свой бизнес. Скорей всего, на первых порах, реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно.

Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно.

Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса.

И если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги.

Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж.

И скорей всего Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?

Тааак, сейчас создавать будем

Давайте я вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

Зачем Вам это надо?

Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей.

И возможно знания из этой статьи, те схемы, которые я Вам покажу, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом.

Самая важная часть бизнеса

Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно! Вопрос просто в сумме;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг.

Самая важная часть в любом бизнесе – это ! Будут продажи, бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры вашего отдела продаж.

Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.

Клиентов вполне достаточно и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов.

Ну, в лучшем случае, изредка делают . То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства!

О Боже!

В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.

Виды структур

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности:

1. Торговый представитель

Торговый представитель

Предисловие. Если вдруг Вы не в курсе, то РОП – это . Ох уж эти профессиональные термины!

Для какого бизнеса подходит? – Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.

Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.

Простой пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала).

Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей.

Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

2. “Как у всех”

Менеджер по продажам

Предисловие. Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес, типа оптовых компаний.

В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.

Для меня должность менеджера по продажам – всеобъемлющая и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами 🙂

Почему как у всех? Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.

Небольшое отличие от первого – в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом.

Еще один пример. Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране).

Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.

Для какого бизнеса подходит? – Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки).

3. Трёхэтапная

Трехэтапная

Предисловие: Сразу скажу, что эти названия не общепринятые. Названия я написал простым и понятным языком.

Но если первые 2 примера управления отделом продаж всем известны и понятны, то этот и следующий встречается редко и за их построение в любой.

К примеру, оптовой компании опытные консультанты возьмут от 500 тысяч рублей (и мы не станем исключением, так как процесс работы и правда очень сложный).

Я даже предвижу Ваш вопрос: “А что такое Lead Generation, Lead Conversion, Account Management?”. Согласен, умными терминами кидаться может каждый, поэтому я и приготовил, чем каждый из этих загадочных людей занимается.

1. Lead Generation – генерация посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов.
2. Lead Conversion – те самые всем привычные “продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку.
3. Account Management – не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.

Для какого бизнеса подходит? – Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

Пример: Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных.

Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам.

Которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения и приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди.

Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!

Хоть какие-то плюсы?

Как минимум, один и весьма важный, в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам.

Так называемые “звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас.

И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга (“есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать “работать на дядю” всегда победит.

В этой же модели текучка не исключается, но исключается “увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты.

Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Я думаю, основную мысль Вы поняли.

4. Четырёхэтапная

Четырехэтапная структура

Для какого бизнеса подходит? – Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

В чем отличие от 3-х этапного?
Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже 😉

Функции сторудников

Lead Development – это люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.

Пример. Самый банальный и понятный для всех – это бизнес – автосалоны.

Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.

Коротко о главном

Логично было завершить эту статью таким советом, в стиле “Вот Вам примеры. Вот вам минусы и плюсы. Выбирайте какая структура отдела продаж больше нравится!”.

Но нет, я просто от себя добавлю пару фраз – 3-х позиционный отдел, на мой взгляд, идеально подходит для сложных бизнесов, ну или для очень амбициозных и собранных.

При его чертовски сложной реализации, с его помощью можно масштабироваться в разы быстрее.

Если же Вы только начинаете, то стоит выбрать схему “Как у всех”, и когда увидите, что пора увеличивать эффективность, то перейдёте на 3-х или 4-х ступенчатый отдел продаж.

Но справедливо будет заметить, что ни один отдел продаж не будет работать эффективно, не имея для этого нужных инструментов. Например, таких как скрипты продаж.